МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙС

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................................. 3

Глава 1. Научные основы менеджмента на предприятиях

ресторанного бизнеса...................................................................................... 8

1.1. Роль и место ресторанного бизнеса как части рекреационного
комплекса в современной экономике................................................................... 8

1.2. Типология и тенденции развития ресторанного бизнеса................................... 23

1.3. Особенности функционирования предприятий в

сфере ресторанного бизнеса................................................................................. 37

Глава 2. Российский ресторанный рынок: состояние и

тенденции развития.......................................................................................... 54

2.1. Становление и развитие ресторанного бизнеса в

современной России............................................................................................... 54

2.2. Маркетинг ресторанных услуг............................................................................... 71

2.3. Особенности функционирования предприятий ресторанного
бизнеса в рыночной среде..................................................................................... 88

Глава 3. Совершенствование управления ресторанным бизнесом...................... 105

3.1. Стратегический менеджмент как инструмент повышения

рыночной устойчивости предприятий ресторанного бизнеса.................... 105

3.2. Особенности построения эффективной системы

управления рестораном......................................................................................... 121

3.3. Финансовый менеджмент в сфере ресторанного бизнеса.............................. 139

Заключение................................................................................................................... 156

Список использованной литературы.......................................................................... 162

3 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы диссертации. Ресторанный бизнес - одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетие, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент российского рынка услуг.

Во многом развитие ресторанного бизнеса в современной России происходило стохастически, методом проб и ошибок, а научные методы организации и управления отечественными предпринимателями по ряду причин практически не были востребованы. Однако в посткризисный период ситуация коренным образом изменилась: на рынке ресторанных услуг возникла реальная конкуренция, а потребитель стал более искушенным, что поставило перед менеджментом предприятий этой сферы услуг целый ряд новых задач, таких, как необходимость повышения эффективности производства, укрепление конкурентной позиции, а это неизбежно связано с внедрением в повседневную практику ведения бизнеса современных достижений менеджмента и маркетинга.

Степень разработанности проблемы. Теме ресторанного бизнеса посвящено достаточно большое количество публикаций как зарубежных, так и отечественных авторов. Среди наиболее значимых зарубежных публикаций следует упомянуть работы Дж. Уокера, Б. Марвина, К. Эгертона-Томаса, Ф. Котлера, Л. ван дер Вагена, М. Палли, разработки Ассоциации школ гостиничного бизнеса и общественного питания в Европе (EURHODIP), а также работы отечественных авторов А. Пикалева, С. Скобина. Г. Папиряна и др., посвященные тем или иным аспектам данной проблематики: ценовой политике, с чего начать и как преуспеть, азбука ресторатора, как повысить доходность бизнеса и т. д.; представлены редак-

ционные сборники статей отечественных и зарубежных авторов, заявленные как настольная книга или энциклопедия ресторатора и освещающие те или иные стороны работы предприятия ресторанного бизнеса.

Вместе с тем, до последнего времени проблемы организации и управления в этой области в большей части оказались не исследованными, а имеющиеся публикации, посвященные данному вопросу, сводятся в основном к частным рекомендациям преимущественно технологического характера. Настоящая работа призвана в некоторой степени восполнить этот пробел.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятий ресторанного бизнеса на основе эффективного их управления, включая стратегические, операционные и финансовые аспекты.

В соответствии с поставленной целью в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

—обосновать роль, место, выявить закономерности и специфические осо
бенности функционирования предприятий ресторанного бизнеса как части рек
реационного комплекса в современной экономике;

—разработать типологию и обосновать тенденции развития ресторанного
бизнеса;

—исследовать закономерности становления и развития ресторанного бизнеса в России;

—выявить особенности маркетинговой деятельности на предприятиях рес
торанного бизнеса;

—разработать комплекс методических рекомендаций по эффективному
управлению предприятиями ресторанного бизнеса;

—разработать рекомендации по развитию финансового менеджмента в сфе
ре ресторанного бизнеса.

Предмет исследования - экономико-управленческие отношения, возникающие на предприятиях ресторанного бизнеса в процессе совершенствования системы управления их деятельностью.

Объект исследования являются предприятия ресторанного бизнеса, в том числе организованные в виде сетевых структур, как важный сегмент российского рынка услуг.

Теоретико-методологическую основу исследования составил системный подход к анализу социально-экономических процессов и явлений. В диссертации автором широко использованы труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления в социально-экономических системах, наиболее значимые работы прикладного характера специалистов в области ресторанного бизнеса, а также многочисленные материалы эмпирического характера, в том числе полученные непосредственно в ходе исследования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических основ и рекомендаций по созданию, и эффективному управлению предприятиями в сфере ресторанного бизнеса.

Диссертация содержит следующие элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

—обоснованы роль и значение и выявлены тенденции развития ресторанно
го бизнеса как сегмента сферы услуг в системе рыночных отношений;

—выявлены и обобщены специфические особенности функционирования
предприятий ресторанного бизнеса, который в отличие от других сфер услуг,
ориентированных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребно
стей, выполняет важную и с социальной тоски зрения необычную функцию - он
призван вызывать у потребителей чувство удовольствия;

—разработана типологическая классификация предприятий ресторанного
бизнеса , в соответствии с которой они подразделены на четыре группы: ресто-

ран-престиж, ресторан для удовлетворения потребностей потребителей в еде, ресторан-шоу, ресторан-клуб;

— сформулированы принципы управления предприятиями ресторанного
бизнеса, учитывающие специфические особенности их функционирования, выяв
лены наиболее перспективные ниши российского рынка ресторанных услуг и
предложена методика формирования стратегии, нацеленной на их разработку;

—обобщен опыт управления наиболее успешных предприятий ресторанно
го бизнеса на российском рынке и предложен комплекс рекомендаций по повы
шению эффективности управления в этой сфере;

—разработана концепция внутреннего маркетинга, на основе которой дол
жен функционировать менеджмент предприятий ресторанного бизнеса;

—обоснована необходимость маркетингового подхода в сфере финансового
менеджмента как части общей стратегии и разработаны рекомендации по повы
шению финансовой эффективности текущих операций.

Практическая значимость выполненного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по обоснованию и эффективному управлению предприятиями ресторанного бизнеса в условиях российского рынка, включая стратегические, операционные и финансовые аспекты.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике российского бизнеса, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова.

Публикации. По теме диссертации опубликованы две научные работы общим объемом 4,6 п. л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 169 страниц

машинописного текста, включая 31 таблиц и 18 графиков. Список литературы содержит 107 источников.

■ ' В первой главе «Методические основы менеджмента на предприятиях ресторанного бизнеса» раскрываются сущность и основные формы функционирования предприятий ресторанного бизнеса как одного из сегментов сферы услуг, ориентированного на удовлетворение рекреационных потребностей.

Во второй главе «Российский ресторанный рынок: состояние и тенденции развития» анализируется становление рынка ресторанных услуг в современной России, раскрываются специфические особенности, присущие отечественному рынку, выявляются основные стратегические направления развития предприятий ресторанного бизнеса.

В третьей главе «Совершенствование управления ресторанным бизнесом» рассматриваются вопросы разработки и реализации стратегии предприятия ресторанного бизнеса, повышения эффективности управления текущей производственной деятельностью, а также вопросы финансового менеджмента.

Основные результаты проведенного исследования и рекомендации по их применению излагаются в заключении по диссертации.

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

1.1. РОЛЬ И МЕСТО РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА КАК ЧАСТИ

РЕКРЕАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

В научной литературе под рекреационным¹ комплексом понимается «сложная многоотраслевая и многоуровневая структура» , обладающая рекреационным потенциалом, представляющим собой «единую систему природных, спортивно-туристических, лечебно-оздоровительных и социально-культурных подсистем, характеризующихся функциональной взаимосвязанностью и территориальной целостностью, приводимую в движение сопряженными с ней отраслями (сельское хозяйство и пищевая промышленность, пассажирский транспорт и связь, торговля и общественное питание)»³. Иными словами, рекреационный комплекс - это сегмент рыночной инфраструктуры, обеспечивающий человеку эффективное использование свободного времени .

Наличие рекреационного комплекса в экономике обусловлено неотъемлемым свойством трудового ресурса — потребностью в отдыхе и восстановлении сил, которая увеличивается по мере интенсификации труда. Вместе с тем, удовлетворение этой потребности, учитывая современные тенденции (обострение конкуренции, глобализация, превышение предложения над спросом и т. д.), происходит в условиях все возрастающего дефицита времени.

Таким образом, решение проблемы эффективного отдыха может быть найдено лишь путем дальнейшего развития рекреационного комплекса и как повы-

¹ Recreatio (лат.) - отдых, восстановление сил, израсходованных в процессе труда. Словарь иностранных слов. М.:
С48 Рус. яз., 1989.

² Национальная экономика / Под общ. ред. В. А. Шульги. М.: Изд-во Рос. экон. акад.. 2002. С. 264.

³ Там же.

⁴ Определение автора.*

шения качества предоставляемых индустрией отдыха услуг, так и выведением на рынок новых «продуктов», обеспечивающих эффективный отдых и восстановление сил.

Основная особенность рекреационного комплекса — фрагментированность его структуры и функциональное многообразие, в основе формирования которых лежат факторы, определяющие в условиях рынка особенности потребительского поведения, такие, как уровень доходов потребителя, его социальный статус, образ и стиль жизни, состав семьи, устойчивые модели поведения (привычки), а также то, что называется «хобби». В связи с этой особенностью возникает определенная сложность в методологии подхода к анализу рекреационного комплекса в целом и составляющих его элементов. Один из возможных вариантов - классификация комплекса по двум характеристикам: по условиям формирования и по функциональному назначению.

Условия формирования по существу определяют тип и направление развития рекреационного комплекса и по отношению к его функциональному назначению являются первичными, определяющими. К их числу относят:

—базисно-ресурсные (локальные природно-климатические условия), опре
деляющие начальную стадию формирования комплекса и в известной мере де
терминирующие его функциональное назначение;

—экономические, включающие в себя помимо уровня экономического раз
вития (материальной базы) территории или региона степень урбанизации;

—социальные (классовая и национальная структура как населения данного
региона, так и целевой потребительской группы).

По функциональному назначению, или специализации рекреационные комплексы подразделяются на:

— санаторно-курортные (специализированные санаторно-лечебные одно- и
многопрофильные учреждения);

—туристско-оздоровительные (дома и базы отдыха, туристические гости
ницы, лагеря, мотели);

—охотничье-рыболовные («приюты» и «зимовки» рыбаков и охотников,
лодочные станции и т. д.);

—всеобъемлющие (общего назначения, т. е. не имеющие выраженной спе
циализации).

При рассмотрении структуры отдельного рекреационного комплекса в пределах его функционального назначения можно выделить два типа составляющих его элементов: специализированные и элементы, являющиеся общими для отрасли. К числу последних относится индустрия, обозначаемая сегодня как «ресторанный бизнес» и существующая как будучи интегрированной в тот или иной рекреационный комплекс в качестве неотъемлемой его составляющей, так и самостоятельно, образуя так называемый ресторанный рынок, или рынок ресторанных услуг.

Сегодня ресторанный бизнес - это сфера предпринимательской деятельности, связанная с организацией и управлением рестораном или иным предприятием общественного питания и направленная на удовлетворение потребностей людей во вкусной, разнообразной и здоровой пище⁵, а также сопутствующих приему пищи потребностей гедонического характера⁶.

По-видимому, этот вид предпринимательской деятельности зародился одним из первых, еще в глубокой древности. Упоминания о тавернах - прообразах современных гостиниц и ресторанов — содержатся в древних манускриптах и относятся к 1700 г. до н. э.⁷, а уже в I тысячелетии до н. э. в Древней Греции таверны стали важным элементом социальной и религиозной жизни. Несмотря на то,

⁵См., например: Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России / Под общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт,
2000. С. 9-13.

⁶ Дополнение автора.

⁷ Например, кодекс Хаммурапи, царя Вавилонии.

что в тавернах предусматривались помещения для путешественников, купцов, основным их предназначением было предоставление услуг по питанию, в том числе и для означенной категории потребителей.

Как реакция на развитие торговли-и связанные с ней длительные разъезды, практически одновременно с тавернами появился другой тип предприятий — постоялые дворы, прообразы современных гостиниц. Так, в Римской империи была создана разветвленная сеть постоялых дворов, которые располагались в городах и деревнях вдоль основных дорог на расстоянии порядка 40 км., что позволяет говорить о зарождении индустрии гостеприимства уже в античном мире.

Как и сегодня, в основе развития сети постоялых дворов лежала ориентация на потенциального клиента, отражающая классовую структуру общества того времени: купцы, торговцы и другие постояльцы из простого народа поселялись отдельно от государственных служащих и правительственных гонцов; соответствующим образом выстраивался антураж постоялого двора и формировался перечень предоставляемых услуг. Наряду с простыми, были постоялые дворы «высокого класса», в которых «королю остановиться не зазорно»⁸ (Марко Поло).

Однако потребности древнеримской элиты во вкусной пище и сопутствующих развлечениях удовлетворялись преимущественно в банях, где имелись роскошные обеденные комнаты, в которых организовывались банкеты, в том числе интимного характера, размах которых поражал - правительством были приняты законы о роскоши, ограничивающие траты римлян на еду и выпивку.

Развитие таверн и постоялых дворов в Римской империи было отмечено двумя вехами⁹:

- в 40 г. до н. э. в связи с большой загруженностью маклеров на галерной пристани возникла идея «ланча делового человека» (Секвий Локат);

⁸ Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 13.

⁹ Там. же. С. 14.

- в период 117-138 гг. н. э. шеф-поварами была учреждена собственная Академия кулинарного искусства.

В Древней Персии аналогом древнеримских таверн и постоялых дворов были караван-сараи, предоставлявшие «потребителю» комплекс услуг и удобств, уровень которых существенно превосходил тот, что существовал в Европе, и это было обусловлено более широким и интенсивным развитием торговли в данном регионе мира.

В средневековой Европе уже прослеживается иная тенденция. Появление и развитие заведений, предоставляющих ночлег и пищу, обусловлено, главным образом, движением пилигримов¹⁰. Эти заведения основывались как при монастырях, где монахи практиковали жесткую систему учета расхода продуктов, так и в виде придорожных постоялых дворов.

Позже, в XVI в. появляются ординарные таверны, прообразы современных ресторанов «фаст-фуд», где по фиксированной цене предлагалось дежурное блюдо. Одновременно с этим развивалось и VEP-обслуживание (пиры для знати в замках). Его характерная черта - дискриминационный характер: гостям разного ранга подавались соответствующие блюда.

Значительное влияние на развитие «отрасли» в тот период оказало появление в Европе кофе. Первая английская кофейня была открыта в 1652 г., а к 1675 г. только в одной Венеции функционировало несколько десятков кофеен¹¹.

В отличие от таверн и постоялых дворов кофейни становились центрами культурной и литературной жизни того времени, иной была и атмосфера кофейни.

В XII-XIII вв. постоялые дворы появляются и на Руси, которые позднее в XV в. размещались при «ямах».- почтовых станциях и просуществовали практи-

¹⁰Паломники.

¹¹Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 18.

чески в неизменном виде до середины ХЕХ в.. В русских городах получил распространение другой вид заведения — гостиный двор. Нельзя не упомянуть и чисто русский тип заведения, ставший популярным среди населения, - «чайные»¹². Непосредственно предыстория ресторанного бизнеса начинается в XIII в. Считается, что к этому периоду относится зарождение в Западной Европе кулинарного искусства, что было обусловлено закономерными причинами, такими, как:

—возможностью приготовления более разнообразной и вкусной пищи из
тех же продуктов (поварское ноу-хау);

—появлением новых, ранее неизвестных пищевых продуктов и технологий
их переработки;

—потребностями состоятельного слоя общества в более дорогой, качест
венной и вкусной пище.

Знания о приготовлении пищи становятся популярными и востребованными. Первая поваренная книга «Добродетельные удовольствия» была написана неизвестными монахами на латыни в 1470 г. в Италии; в 1508 г. аналогичная книга была издана уже типографским способом в Англии; в 1798 г. книга «Американская кухня» появилась в США; в 1816 г. была напечатана первая российская книга «Русская повария», где до этого печатались только переводные издания¹³.

В 1563 г. в Париже произошло событие, положившее начало новому направлению предпринимательской деятельности, — было открыто первое специализированное заведение по названием «Тур д'Аржан», единственной функцией которого было предоставление питания. Посетителям предлагалось всего одно блюдо — суп под названием «restorantes», что означало укрепляющий, восстанав-

¹²Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2001. СИ.

¹³Там же. С. 10; Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 21.

ливающий. Впоследствии так стали называть заведения, предоставляющие питание.

Вторым значимым событием, оказавшим влияние на развитие ресторанного бизнеса, была Французская революция,-в результате которой большая часть поваров (а к тому времени только в одном Париже было около 500 ресторанов) эмигрировала, унося с собой свое мастерство в другие страны, в том числе в Новый Свет и Россию.

В XIX в. развитие ресторанного бизнеса происходило по двум направлениям: технологическому и организационному. В 1830 г. вышла пятитомная монография Фэтонина Карэма «Кулинарное искусство XIX века». К этому времени относится открытие ресторанов в наиболее известных гостиницах мировых столиц: Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Петербурге, а также разработка концепции ресторанного обслуживания, включающая в себя, помимо подбора персонала, организацию рабочих процессов на кухне по принципам, впоследствии описанных Ф. Тейлором. Так, ресторатор Ж. А. Эскофье определил структуру кухонной бригады, а также функции персонала и служебные отношения внутри нее; заслуживает внимания не потерявший актуальности его лозунг: «Удовлетворить клиента или его потерять, третьего не дано»¹⁴.

В 20-х гг. прошлого века ресторанный бизнес открывает для себя новые направления развития. Особенно характерным это становится для США как наиболее динамично развивающейся страны, где новый по тем временам динамичный стиль жизни требовал новых форм удовлетворения потребностей в пище. В 1921 г. была основана первая сеть гамбургерных закучочных «Белая крепость», которая за десять лет своего существования расширилась до 115 заведений; массовый выпуск «простого» автомобиля для «простого» человека привел к появле-

¹⁴ Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2001. С. 14.

нию в США новой формы обслуживания - «драйв-ин», и автомобилисты стали удовлетворять свои потребности в пище не выходя из автомобиля; в 30-х гг. как реакция на упадок, обусловленный пережитой Великой депрессией, в Нью-Йорке открываются дорогие шикарные рестораны, например, «The Rainbow Root», символизирующие богатство и роскошь, которые, однако, во многом повторяли стилистику французских ресторанов.

Первый ресторан в американском стиле «Четыре сезона», вобравший в себя весь предыдущий опыт ресторанного дела и отражающий в интерьере «американскую мечту», открылся в 1959 г. Его основатель Джо Баум полагал, что рестораны существуют для того, чтобы посетители получали удовольствие не только от пищи, но и от общения, а мерой успеха ресторана может служить только один фактор — насколько хорошо он удовлетворяет потребность в удовольствиях¹⁵. По существу это была в неявном виде сформулированная миссия ресторана как фирмы, находящейся в условиях конкурентного рынка.

Начиная с 60-х гг. развитие ресторанного бизнеса переходит в новое качество. Послевоенное изменение мироустройства, мощный экономический подъем в большинстве стран, в том числе в азиатском регионе, либерализация межгосударственных связей и последовавшая за этим глобализация мировой экономики открыли для ресторанного бизнеса практически неограниченные возможности количественного и качественного роста, поскольку деловые поездки приобрели широкомасштабный характер и стали нормой ведения бизнеса, а туризм стал массовым и трансконтинентальным.

Первым на новые реалии откликнулся американский рынок. В 1970-е гг. в США в ресторанном и гостиничном бизнесе возникают сетевые структуры, например, сети ресторанов Тасо Bell, TGI Friday's, Houston's, Red Lobster, Four

¹⁵ Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 30.

Seasons, в том числе быстрого питания, самая известная из которых -McDonald's, а также сети высококлассных отелей Hilton, Radisson, Ramada, Marriott, которые стали проникать на европейский континент¹⁶, а затем в «экзотические» страны, куда устремился поток туристов.

Так, например, среди всех гостей, регистрируемых в отелях Sheraton по всему миру, доля приехавших по делам бизнеса составляет от 60 до 70%¹⁷. Что касается туризма, он становится одним из ведущих секторов экономики. Статистические данные показывают, что только в США:

—туристы ежегодно тратят на проживание в отеле, питание и развлечения
порядка 500 млрд. долл.;

—в индустрии туризма занято порядка 7 млн. человек (второе место после
здравоохранения);

—индустрия туризма приносит государству порядка 60 млрд. долл. нало-
гов¹⁸.

В целом в мире индустрия туризма обеспечивает работой 200 млн. человек, что делает ее «крупнейшим работодателем и крупнейшей индустрией мира»¹⁹.

Столь интенсивное развитие и глобализация ресторанного бизнеса как части сервисного сектора экономики обусловлено двумя группами факторов. К первой группе условно можно отнести факторы, определяющие тенденцию в мировой экономической конъюнктуре. К их числу относят²⁰:

1. Гомогенизацию вкусов потребителей и, следовательно, их потребностей: «повсюду все становится все более похожим, поскольку всемирная структура предпочтений неуклонно гомогенизируется»²¹. Типичный пример услуги, на-

¹⁶Тем не менее первой в мире гостиничной сетью считается европейская сеть Cesar Ritz.

¹⁷Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 83.

¹⁸Данные из ежегодного доклада «Туризм работает на Америку».

¹⁹Данные Всемирного совета по путешествиям и туризму (WTTC).

²⁰ Lovelock С. Н., Yip G. S. Developing Global Strategies for Service Businesses. California Management Review. Vol.2.
P64.

²¹ Levitt T. The Globalization of Markets. Harvard Business Review. 1983. P. 92.

правленной на удовлетворение гомогенизированной потребности и приобретающей глобальный характер — услуга быстрого питания, которая, будучи стандартной, может приобретать специализацию, обусловленную характеристикой локального рынка. Пример — вариация блюда в ресторане «Макдоналдс» в зависимости предпочтений и обычаев в той или иной стране.

2. Рост числа глобальных потребителей. Возникновение транснациональ
ных корпораций, а также практически четырехкратное увеличение продолжи
тельности отпуска за последние полвека создали условия для формирования
«глобального» потребителя, рассчитывающего на получение услуг в любой
стране, к которым он привык у себя на родине.

3. Глобальные информационные каналы. Благодаря Интернету, потреби
тель становится осведомленным о перечне и качестве услуг, которые он может
получить в интересующем его пункте в той или иной стране; в свою очередь,
компании, занятые в области сервиса, могут более эффективно осуществлять
маркетинг своих услуг.

4. Глобальная положительная экономия от масштаба производства. Основ
ная проблема достижения положительной экономии от масштаба производства в
сервисной сфере и соответственно в ресторанном бизнесе как в одном из ее сег
ментов состоит в географически рассеянном спросе, что делает невозможным
создание локализованного крупного бизнеса. В связи с этим основным направле
нием роста бизнеса является создание сетевых структур. Наибольшее распро
странение они получили в гостиничном и рестораном бизнесе, а также в торгов
ле.

5. Благоприятная логистика. Затраты на перемещение людей и транспорти
ровку грузов постоянно сокращаются, что делает те или иные услуги более дос
тупными для людей из разных стран.

6. Правительственная политика. Некоторые страны вводят ограничитель
ные меры, вызванные стремлением защитить отечественных производителей или
улучшить торговый баланс. Однако общая тенденция состоит в устранении барь
еров, что стимулирует глобализацию услуг.

7. Передаваемое конкурентное преимущество. В отличие от товаров услуги
не могут быть запатентованы, а значит законодательно не защищены от копиро
вания. В связи с этим компании, имеющие ноу-хау в сервисной области, стремят
ся его тиражировать путем захвата рыночного пространства, что на практике реа
лизуется посредством создания сетевых структур.

Вторую группу факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие ресторанного бизнеса и его глобализацию, образуют факторы, определяющие поведение потребителя, а именно мотивы и причины.

В качестве основных мотивов, побуждающих человека к путешествиям, в течение которых он как правило становится потребителем ресторанных услуг, называются следующие²²:

- физические (потребность в отдыхе, поддержание здоровья, развлечения,
психологическая разрядка);

- культурные - желание больше узнать (фольклор, музыка, искусство, тан
цы, живопись, религия, природа);

—межличностные (желание «убежать» от рутины, стремление навестить
друзей, родственников, завести новые знакомства и т. д.);

—престижные — желание повысить свой социальный статус (забота о репу
тации, потребность в признании а также в большем внимании со стороны других
людей, стремление быть оцененным по заслугам).

Причины роста числа путешествий в последние десятилетия следует искать в изменении общей ситуации в мире, учитывая экономический, политический и социальный аспекты. Анализ позволяет выявить две их совокупности: причины, порождающие «туризм ради удовольствия», и причины, обусловливающие развитие делового туризма.

Наиболее очевидные причины, порождающие туризм ради удовольствия:

- рост продолжительности жизни, наблюдаемый в экономически развитых
странах, где путешествия — это одно их основных занятий пенсионеров;

- ранний уход на пенсию (при работе на государство или на свою компа
нию люди получают возможность уходить на пенсию в 55 лет);

- тенденция брать более короткий отпуск, но несколько раз в году. Доста
точно продолжительный отпуск (у работников со стажем в большинстве евро
пейских стран он около 6 недель), а также возросшая интенсивность труда побу
ждают у работника желание оптимизировать использование своего отпускного
времени;

- гибкий рабочий день. Некоторые фирмы допускают десятичасовой рабо
чий день при сохранении неизменной недельной нормы выработки, что открыва
ет возможность для работника краткосрочных путешествий;

- повышение жизненного уровня. Рост доходов и удовлетворение базовых
потребностей актуализируют мотиваторы, побуждающие людей к путешествиям
как к средству удовлетворения потребностей более высокого уровня.

В качестве причины, лежащей в основе развития делового туризма, следует назвать глобализацию мировой экономики и связанную с этим процессом интенсификацию деловых, научных и культурных связей.

Признанный экономическим феноменом XX века, сегодня деловой туризм продолжает расти невиданными темпами: по прогнозам экспертов, к 2020 г. количество международных деловых поездок возрастет в три раза и составит 1.6

млрд. поездок в год, а объем капитала в этом секторе возрастет в 5 раз и составит 2 трн. долл²³.

Люди, путешествующие по делам бизнеса, представляют собой весьма важный потребительский сегмент. В среднем ежедневные расходы бизнесмена-путешественника втрое превышают расходы путешественника ради удовольствия²⁴. Причин для этого несколько.

Во-первых, бизнесмены имеют больший доход по сравнению со средним путешественником ради удовольствия и претендуют на более высокую классность обслуживания; во-вторых, бизнесмены при повторных поездках не меняют свои сформировавшиеся потребительские предпочтения и становятся постоянными клиентами; в-третьих, деловые поездки не имеют явно выраженного сезонного характера, в связи с чем повышается стабильность спроса на услуги отелей и ресторанов.

Одновременно прослеживается обратная тенденция. Несмотря на то, что общее количество деловых поездок год от года возрастает, их относительное количество в общем объеме путешествий падает, поскольку возрастает доля тех, кто путешествует ради отдыха и удовольствия. Таким образом, доля доходов отелей и ресторанов, формируемая за счет предоставления услуг бизнесменам, имеет тенденцию к снижению, которая становится все более устойчивой благодаря политике руководства большинства компаний в отношении командировок. В русле этой политики предпринимается ряд мер по экономии расходов, в частности²⁵:

- 78% компаний требуют от своих сотрудников приобретения самых дешевых билетов на самолеты;

²³Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2001. С. 67.

²⁴Там же.

²⁵Данные исследований, проведенных компанией «American Express». Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство:
Пер. с англ. М.: ЮНИЩ-ДАНА, 2002. С. 86.

- 37% компаний рекомендуют сотрудникам возвращаться из командировки
суботними рейсами, когда стоимость билетов существенно снижается;

- 77% компаний налагают ограничения на размер платежей за арендован
ные автомобили;

- 14% компаний требуют от своих сотрудников останавливаться в отелях
экономического класса.

Эта политика экономии расходов, по-видимому, носит долгосрочный характер и не может не затрагивать ресторанный бизнес, который будет вынужден корректировать спектр предоставляемых услуг и в отношении бизнесменов реа-лизовывать известную стратегию «предоставление максимальной ценности для потребителя за разумную цену».

Второй важный для развития ресторанного бизнеса потребительский сектор — это локальные потребители (что в наибольшей степени характерно для современной России). Согласно Ф. Котлеру, наибольший вес в локальный потребительский спрос на ресторанные услуги привносят три возрастные группы²⁶:

- группа «ранний средний возраст» (35—49 лет) - отличается утонченными
вкусами «по части еды и выпивки» и предпочитает дорогие рестораны;

- группа «поздний средний возраст» (50-64 года). В этой группе работо
способная часть населения достигает пика своей карьеры и соответственно дохо
дов и предпочитает, помимо путешествий и развлечений, питание вне дома;

- группа «пенсионеры» (старше 65 лет) — представляет собой клиентуру
для ресторанов с умеренными ценами, но с хорошей пищей, а также кафетериев.
В то же время, что касается индустрии путешествий в целом, то 75% ее доходов
представляют собой траты пенсионеров²⁷.

²⁶Котлер Ф., Боуэндж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

СИЗ.

²⁷ Там же.

В России потребительская группа «пенсионеры» весьма незначительна и представлена, вероятно, новыми собственниками, в то время как две первые более многочисленны. Социальную основу для их формирования представляют российские высший и средний класс, что составляет порядка 30% населения²⁸. (Более подробно о российском потребительском рынке ресторанных услуг в следующих параграфах).

Исходя из вышесказанного, можно сделать первые выводы:

- ресторанный бизнес — это неотъемлемая часть сервисного сектора в ры
ночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг которо
го непрерывно возрастает по мере общего социально-экономического развития
той или иной страны;

- в отличие от других сфер сервисного сектора экономики, ориентирован
ных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторан
ный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функ
цию — вызывать у потребителя вполне естественное и достаточно дефицитное
чувство — ощущение удовольствия. (По существу это сформулированная в наибо
лее общем виде миссия ресторанного бизнеса);

- в рыночной экономике ресторанный бизнес занимает две ниши: сущест
вует как самостоятельно, так и будучи интегрированным в гостиничный бизнес,
однако его предназначение остается неизменным;

- в отличие от других сфер сервисного сектора экономики ресторанный
бизнес имеет неограниченный потенциал роста, поскольку потребность в удо
вольствии, связанного с приемом пищи, также не ограничена. Единственный
сдерживающий развитие фактор - доходы потребителей.

Структуру ресторанного продукта хорошо иллюстрирует известная из маркетинга схема, обозначаемая как «Три уровня товара»³⁰. Ее модификация представлена на рис. 1.2.

1.2. Структура ресторанного продукта

Представляется, что в ресторанном бизнесе родовым продуктом выступает

меню, или перечень блюд и напитков, предлагаемых клиенту. Существует, однако, мнение, что меню зависит от профиля ресторана и согласуется с концепцией, определяющей его имидж и апеллирующей к целевому рынку, т.е. является производным, вторичным³¹.

С одной стороны, с этим можно согласиться, если принять во внимание, что запросы потребителя первичны, а предложение вторично. В то же время, не отрицая необходимости согласования концепции ресторана, включающей в себя меню как одну из составляющих, с потребностями рынка, меню ограничивается имеющимися знаниями и умениями, тем, что в ресторанном бизнесе называется «кухней» при достаточно однородной ресурсной базе (не учитывая возможность использования экзотических продуктов). Таким образом, меню является своего рода «ноу-хау» каждого отдельного ресторана, на котором строится его концепция, что. позволяет говорить о нем как о родовом продукте.

³⁰Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1993. С. 286.

³¹Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 245.

Применительно к ресторанной сфере ожидаемый продукт — это перечень услуг, сопровождающих потребление родового продукта и обеспечивающих минимальные ожидания клиента. С этой точки зрения ожидаемый продукт должен включать в себя условия обслуживания,' в том числе физическое окружение клиента, т. е. все то, что подпадает под обобщающую характеристику ресторана — «классность» (табл. 1.1), которая не зависит от частных решений, определяющих его стиль.

Таблица 1.1 Признаки «классности»ресторана*

Классность ресторана	Основные признаки классности
Люкс	Изысканность интерьера, высокий уровень комфортности Широкий выбор: -услуг; — оригинальных, изысканных, заказных и фирменных блюд; — изделий для ресторанов; — фирменных и заказных напитков (для бара - коктейлей)
Высший	Оригинальность интерьера; выбор услуг, комфортность. Разнообразный ассортимент: — оригинальных, изысканных, заказных и фирменных блюд; — изделий для ресторанов; - фирменных и заказных напитков
Первый	Гармоничность, комфортность и выбор услуг Разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков, а также набор напитков и коктейлей несложного приготовления, в том числе заказных и фирменных.

^Источник: Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России / Под общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт, 2000. С. 27.

В свою очередь, частные решения в области сервисной компоненты ресторанного продукта призваны сформировать стиль ресторана, который в совокупности с меню определяет отличительные качества, индивидуальность ресторанного продукта, степень его дифференциации относительно рыночных аналогов, условие обязательное для существования на этом рынке.

Наконец, потенциальный продукт — это будущий результат принятых или принимаемых решений, направленных на улучшение ресторанного продукта, по-

вышение его рыночной привлекательности и степени дифференциации. Иными словами, потенциальный продукт является результатом управленческих решений в области маркетинговой стратегии.

Таким образом, решения, касающиеся потребительной стоимости ресторанного продукта, являются стратегическими, определяющими конкурентную позицию ресторана на рынке, а также его концепцию и соответственно профиль.

Второй фактор, который необходимо учитывать при разработке концепции ресторана, это тип ресторанного рынка. Его особенность - малая рыночная доля, или ниша для каждого отдельного ресторана³², а также относительно низкие барьеры входа, что создает достаточно острую конкуренцию в этой сфере бизнеса. Так, концентрация ресторанов в США составляет один на каждые 500 жителей³³ (только в одном Нью-Йорке 18 тысяч ресторанов³⁴).

Наличие высокой конкуренции в сочетании с дифференциацией ресторанного продукта позволяет идентифицировать развитый, зрелый ресторанный рынок как рынок монополистической конкуренции, где успех отдельной фирмы (ресторана) достигается непрерывным потоком стратегических решений в отношении повышения степени дифференцированное™ ресторанного продукта, эффективности и объема присутствующей на рынке рекламы, а также снижения издержек производства.

Вопросы, связанные с маркетинговой и производственной деятельностью ресторана, будут рассмотрены в последующих параграфах. Что касается дифференциации, то стремление дистанцировать ресторанный продукт от присутствующих на рынке аналогов приводит к типовому многообразию предприятий ресторанного бизнеса.

³²Один из самых больших ресторанов рассчитан более чем на 4000 посетителей и находится в столице Таиланда.

³³Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 243.

³⁴Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России I Под общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт, 2000. С. 15.

Это многообразие существенным образом усложняет выявление общих моделей построения эффективных организационных структур и систем менеджмента, в связи с чем возникает потребность в классификации предприятий ресторанного бизнеса.

К сожалению, единой общепринятой классификации ресторанов не существует, несмотря на значительное количество различного рода организаций и ас-социаций, объединяющих предприятия ресторанного бизнеса. В этом аспекте необходимо упомянуть наиболее значимые³⁵: Национальная ассоциация ресторанов (NRA), объединяющая свыше 10 тыс. членов на территории. США; Международная ассоциация руководителей предприятий общественного питания (IFSEA), состоящая из более чем 3 тыс. членов, объединенных в 50 секций на территории США и стран Тихоокеанского бассейна; Общество руководителей общественного питания (SFM) и т. д.

Тем не менее, в целях настоящего исследования, в центре которого менеджмент на предприятиях ресторанного бизнеса, представляется необходимым провести классификацию по критериям, непосредственным образом влияющим на решения, связанные с определением концепции ресторана, его организационной структуры и системы управления, позиционированием на рынке и стратегическим развитием.

В общем виде ресторан определяется как исторически сложившаяся организационная форма функционирования ресторанного бизнеса, предприятие общественного питания, обладающее технико-организационным единством и экономической обособленностью. Или: ресторан — это предприятие общественного питания, наделенное правами юридического лица, которое отличается высоким

³⁵ Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995. С. 99—107.

уровнем обслуживания посетителей в сочетании с организацией их отдыха во время трапезы³⁶.

Первым, вытекающим из определений критерием в классификации предприятий ресторанного бизнеса, является «классность» ресторана (табл. 1.1). За рубежом класс ресторана присваивается, как правило, национальной ассоциацией рестораторов, подтверждает соответствие «ресторанного продукта» предъявляемым требованиям и регламентирует возможный уровень наценки на реализуемую продукцию и напитки.

Второй по значимости для настоящего исследования критерий классификации — уровень концентрации производства, согласно которому все рестораны могут быть подразделены на две большие категории: полносервисные и специализированные.

К полносервисным относят такие рестораны, для которых характерно обширное меню, содержащее значительное количество фирменных блюд, приготовленных непосредственно в ресторане с использованием сырых и свежих ингредиентов и попадающих в разряд haute cuisine³⁷.

В экономически развитых странах в полносервисных ресторанах в основном представлена французская и северо-итальянская кулинария, которые, по мнению экспертов, считаются лучшими в мире, а также китайская, считающаяся самой изысканной. Уровень обслуживания также предельно высок.

Исключительно высокая конкуренция в верхнем сегменте ресторанного бизнеса приводит существенному снижению доходности. Так, в одном из наиболее известных ресторанов Нью-Йорка «Tavern of the Green» при самом высоком среди ресторанов этого класса объеме продаж в 26 млн. долл. с 1000 мест в год

³⁶Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России / Под общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт, 2000. С. 34.

³⁷ Haute cuisine - кухня рысшей категории.

средняя цена обеда составляет всего 43,5 долл. , в то время как «московские рестораны - это дорогое удовольствие»³⁹.

Помимо ценовых факторов конкуренция на рынке полносервисных ресторанов имеет неценовую составляющую: Например, журнал «Nation's Restaurant News» с 1980 г. проводит кампанию по выявлению лучших ресторанов США. В настоящее время рейтинговый список содержит 150 позиций и составлен на основе оценки таких показателей, как качество кухни, обслуживания, степень вы-школенности персонала. В России также издается журнал для профессионалов ресторанного бизнеса «Ресторанный бизнес», который, однако, не поступает в розничную торговлю и не информирует потенциального клиента.

Организационно большинство полносервисных ресторанов существуют как самостоятельные, или независимые структуры, соответствуют классу «люкс» и являются фешенебельными - отвечающими требованиям лучшего вкуса и моды.

Отсутствие централизованных структур в верхнем сегменте ресторанного рынка объясняется несколькими факторами.

Во-первых, экономия от централизации оказывается трудно достижимой, поскольку приготовление высококачественных пищевых продуктов весьма сложный технологический процесс, требующий предельно высокой квалификации.

Во-вторых, сложности материально-технического обеспечения сети ресторанов связаны с высокими накладными расходами, что сводит на нет положительную экономию от централизации.

В-третьих, ввиду сложности приготовления блюд обеспечить стандартность эксклюзивного блюда в сети не представляется возможным.

³⁸Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство/ Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 261.

³⁹Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России АПод общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт, 2000. С. 17.

К этому следует добавить ограниченность рынка у полносервисных ресторанов — они оказываются прибыльными лишь в крупных городах с высоким процентом небедного населения.

Будучи автономными в части производственно-хозяйственной деятельности, отдельные группы полносервисных ресторанов, тем не менее, на рынке существуют в виде «квазисетей» под единым названием, представляющим собой брэнд или торговую марку, что открывает для ресторанов ряд маркетинговых преимуществ.

Категория специализированных ресторанов более многочисленна, занимает иную рыночную нишу и практически не конкурирует с фешенебельными полносервисными ресторанами, которые в отдельных случаях также могут быть специализированными, например, рестораны итальянской кухни «Olive Garden» или кухни, основанной на приготовлении морепродуктов - рестораны «Red Lobster».

Специализация способствует снижению конкурентного давления и достигается путем дифференциации либо родового продукта - меню, либо расширенного (так называемые тематические рестораны).

Специализация посредством дифференциации меню

Наиболее значительный сегмент и лидирующую позицию в категории специализированных ресторанов занимают рестораны быстрого обслуживания, концепция которых предполагает ограниченное меню, включающее в себя в большинстве случаев одно основное блюдо, являющееся главной детерминантой построения рьшочной стратегии. В то же время оно может быть модифицировано с целью адаптации к локальному рынку.

В настоящее время рестораны быстрого обслуживания присутствуют на рынке в виде специализированных сетей, рост которых благодаря возможности стандартизации основных производственных процессов в условиях глобализации экономики практически ничем не ограничивается. Основным фактором специа-

лизации таких сетей выступает главное блюдо меню. Оно же лежит в основе формирования торговой марки, посредством которой ресторанная сеть идентифицируется в глазах потребителя (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Крупнейшие сети ресторанов быстрого обслуживания*

Основное блюдо	Ресторанные сети	Рыночная доля, %
Гамбургеры	McDonald's, Burger King, Wendi's, Hardee's, Jack in the Box	41 (включая сэндвичи)
Пицца	Pizza Hut, Domino, Godfathers' Steak, Ponderosa, Little Ceasar	10
Стейки	Bonanza, Ponderosa, Chart House	5
Морепродукты	Long John Silver's	3
Цыплята	KFC, Church's, Boston Market, Kenny Roger's, Popeye's	8
Сэндвичи	Subway
Мексиканские блюда: тако, буррито и т.д.	Taro Bell, El Torito	-

""Источники: Котлер Ф., Боуэн дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998; Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Начало развития сетей ресторанов быстрого питания относится к 1950 г. и было положено предпринимателем Рэйем Кроком, впоследствии продавшим свой бизнес торговцу гамбургерами Макдоналдсу. Формула успеха самой известной сегодня сети, насчитывающей за пределами самих США 18 тыс. ресторанов, обороты которой достигают 31,8 млрд. долл., была относительно простой: качество, оперативность, чистота, минимум необходимых услуг и доступные цены, что все вместе соответствует стратегии «отличное качество по разумным ценам».

Концепции ресторана «Макдоналдс», предусматривающей ограниченное и безупречно продуманное меню, строгое соблюдение стандарта качества и мощную рекламную компанию, сегодня соответствуют большинство сетей ресторанов быстрого питания, а их позиционирование на рынке достигается дифференциацией главного блюда меню, например, рестораны сети Burger King предлагают гамбургеры, поджаренные на открытом огне; рестораны Wendi's - горячие

пирожки и т. д. Объемы операций крупнейших сетей в сегменте гамбургеров отражены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Обороты крупнейших ресторанных сетей в сегменте гамбургеров*

Сеть	Объем продаж за 2000 г.,
	млн. долл.
McDonald's	31812,0
Burger King	9010,0
Wendy's	4700,0
Hardee's	4085,0
Jack in the Box	1229,0
Sonic Drive-ins	1012,7
Carl's Jr.	648,0
Whataburger	443,0
White Castle	351,5
Checker's Drive-ins	328,0

*Данные из Интернет

Помимо существенных преимуществ, стандартизация, столь необходимая для тиражирования бизнеса, несет в себе недостатки, входящие в противоречие с основной тенденцией развития большинства современных рынков. Сами рынки становятся все более насыщенными товарами и услугами, а потребительские вкусы — все более изменчивыми, что требует пересмотра маркетинговой стратегии. В таких условиях в стратегию ресторанов быстрого питания вносятся элементы, способствующие большей адаптации в условиях рыночной нестабильности.

Изменения внедряются по двум направлениям. В крупных сетях при сохранении неизменным стандарта обслуживания меню расширяется с одного главного блюда до трех-четырех («Макдоналдс» помимо гамбургера предлагает цыпленка Мак Нугтетс, буррито, фишбургеры, а также салаты); более мелкие сети с ресторанами меньшей вместимости внедряют концепцию 1$ Chinese Fast Food — меню состоит из нескольких главных блюд, минипорции которых предлагаются посетителю по цене в 1 долл. с тем, чтобы он попробовал их все.

Второй по объему сегмент специализированных ресторанов, присутствующих на рынке преимущественно в виде сетевых структур - рестораны повседневного назначения (табл. 1.4).

Таблица 1.4 Крупнейшие сети ресторанов повседневного назначения*

Сеть	Объем продаж за 2000 г.,
	млн. долл.
Applebee's	1540,0
TGI Friday's	1145,2
Chili's	1104,0
Ruby Tuesday	546,0
Bennigan's	. 448,0
Hooters	325,0
Red Robin	293,6
The Ground Round	285,9
Houlihan's	241,6
Planet holliwood	222,5

* Данные из Интернет

Эта категория ресторанов относятся к первому классу, их меню содержит до 40 позиций, а максимальная цена обеда не превышает 18 долл. Атмосфера ресторана неформальна и демократична, а дизайнерские решения интерьера тяготеют к стилизации и эклектичности, что, однако, не исключает возможности тематической ориентации.

Оставаясь в занятой нише, повседневные рестораны корректируют свою стратегию в соответствии с меняющимися запросами потребителей: в последнее десятилетие в их меню наблюдается тенденция движения в более высокий ценовой сегмент с соответствующим приближением качества блюд к категории изысканного питания, что позволяет фиксировать более высокую прибыль.

Одна из разновидностей повседневных ресторанов - рестораны при отелях. Концепция таких ресторанов строится с учетом их расположения: кухня традиционная, но достаточно разнообразная, учитывающая потребности людей из

стран с различными кулинарными традициями при относительно умеренных ценах и высоком стандарте качества.

Нельзя не упомянуть еще об одной нише, занятой в сегменте специализированных ресторанов - семейные рестораны, концепция которых строится вокруг тезиса «еда как дома» и является антиподом концепций крупных ресторанных сетей структур «Макдоналдс». Работая в той же ценовой категории (средняя стоимость обеда не превышает 6 долл.), семейные рестораны ориентированы на обслуживание семей, предпочитающих обедать вне дома, не желающих есть стандартный гамбургер и стремящихся к более качественной и вкусной пище, напоминающей домашнюю. Организационно на рынке семейные рестораны присутствуют как независимые, принадлежащие, как правило, одному владельцу, что в полной мере способствует реализации тезиса «еда как дома».

Еще одну нишу, образованную посредством дифференциации меню, занимают рестораны национальной кухни (этнические), нацеленные на удовлетворение потребностей иммиграционных общин, численность которых постоянно увеличивается благодаря процессу глобализации, а также местных любителей экзотической пищи. Наиболее известны рестораны китайской, тайской, японской кухни; появляются даже афганские и эфиопские рестораны.

Рестораны национальной кухни функционируют во многих странах, организационно Присутствуют на рынке как независимые, так и виде сетевых структур (самая крупная сеть в США — «Тасо Bell», насчитывающая 6867 ресторанов мексиканской кухни и имеющая оборот 4,4 млрд. долл.)⁴⁰ и позиционированы в различных ценовых сегментах, начиная с низшего (49 центов за блюдо).

Дифференциация посредством расширенного продукта

Значительный сегмент ресторанного рынка занимают так называемые тематические рестораны. Их концепция строится на создании определенной атмосферы как основы для отдыха и развлечений, что достигается путем вариации расширенного продукта. Значимость меню как фактора позиционирования на рынке оказывается вторичной, в связи с чем тематическая ориентация ресторана может быть организована практически в любом сегменте ресторанного рынка за исключением, вероятно, ресторанов быстрого питания, непосредственно сфокусированных на удовлетворении утилитарных потребностей.

Тематическая направленность ресторана выстраивается вокруг концептуальной идеи (темы), по существу, отражающей принятую рыночную стратегию. В качестве темы может быть выбран литературный, кинематографический, исторический, музыкальный или какой-либо иной сюжет или факт, а также легенда, красивый вымысел. Все компоненты ресторанного продукта: меню, интерьер зала, технологическое оборудование, напитки носят по отношению к теме подчиненный, тактический характер.

В отличие от иных направлений специализации, тематическая является более конъюнктурной, в связи с чем жизненный цикл тематического ресторана составляет в странах с развитой рыночной экономикой порядка 25-30 лет, после чего рыночную стратегию необходимо пересматривать.

В последние годы в сегменте тематических ресторанов происходят значительные изменения. Поскольку событийное начало является определяющим, тематический ресторан трансформируется в современную и более развитую форму — развлекательный комплекс, объединяющий в себе помимо ресторана еще кафе, бар, ночной клуб, казино, шоу и т. д., что позволяет говорить о наличии тенденции интеграции в индустрии развлечений, где тематический ресторан - один из центров интеграционных процессов.

В то же время создание развлекательных комплексов нельзя расценивать как преобладающую тенденцию. В сегменте тематических ресторанов остаются достаточно обособленные ниши, мало подверженные текущей конъюнктуре. Так, например, тематические рестораны существуют на рынке в виде клубов — ресторанов «закрытого» типа, удовлетворяющих потребности постоянного контингента клиентов.

Еще один пример—бары. По существу это тематические рестораны, в меню которых перечень блюд сведен к минимуму, а винная карта остается весьма обширной. В качестве расширенного продукта в барах посетителю предлагаются разнообразные увеселительные шоу, цель которых - создать соответствующее настроение как основу для стимулирования спроса на предлагаемые напитки.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, типологическую классификацию предприятий ресторанного бизнеса можно представить в следующем виде:

—ресторан-престиж — одно из мест, куда потребитель приходит, чтобы по
казать свою респектабельность и принадлежность к соответствующей социаль
ной группе;

—ресторан для удовлетворения утилитарной потребности — заведение, куда
потребитель приходит, чтобы вкусно покушать;

—ресторан-шоу - основная цель посещения — развлечение;

—ресторан-клуб - место, куда приходят не только для того, чтобы вкусно
поесть, но и в ожидании интересного и увлекательного общения.

Приведенная выше классификация предприятий ресторанного бизнеса не претендует на полноту, но позволяет говорить о многообразии концептуальных решений, подходов к организации бизнеса в этой сфере, приводящих к успеху на рынке. В то же время множественность концептуальных решений не позволяет стандартизировать бизнес-процессы, в том числе процессы управления, с целью

повышения эффективности как ресторанного бизнеса в целом, так и отдельного предприятия в частности.

В связи с этим обстоятельством к анализу систем управления в ресторанном бизнесе представляется обоснованным подходить с двух позиций: исследовать общие закономерности построения и функционирования систем управления в этом бизнесе, а затем частные решения, направленные на обеспечение его эффективного функционирования в условиях сильной конкуренции, характерной для этого рынка.

1.3. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В СФЕРЕ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Как следует из предыдущих параграфов, ресторанный бизнес — это достаточно специфическая область предпринимательской деятельности, где успех на высоко конкурентном и изменчивом рынке достигается посредством непрерывного потока управленческих решений, а временные лаги между принятием решения и финансовым результатом минимальны. Эту особенность можно оценивать двояко. С одной стороны, быстрое получение результата на принятое управленческое решение открывает возможность творческого подхода к организации всех аспектов функционирования ресторана, с другой - делает достаточно проблематичным использование стандартных управленческих решений.

Ситуация несколько упрощается на зрелом ресторанном рынке, таком, как рынок США или рынки стран Западной Европы, где ресторатору приходится лишь учитывать рыночную тенденцию. К наиболее значимым ее проявлениям относят следующие⁴¹:

⁴¹ Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 329.

- появление большего числа экзотических блюд;

- больший процент блюд, покупаемых на вынос;

- большее внимание к вопросам безопасности продуктов;

- потребитель становится все более образованным и требовательным;

- все больше ресторанов размещается в торговых центрах, театрально-
концертных (развлекательных) комплексах, колледжах и университетах, а форма
обслуживания становится более упрощенной;

- при росте числа ресторанов в определенном сегменте, последний начина
ет делиться на ценовые ниши;

- тенденция к сетизации — возрастает число бизнес-структур, имеющих два
и более мест для ведения своей деятельности.

- все чаще рестораны быстрого обслуживания открываются в магазинах;

- усиливаются сложности, связанные с поиском хороших сотрудников.
Перечисленные проявления характерны и для отечественного ресторанного

рынка, так как российский потребитель по достижении некоторого порогового уровня в доходах начинает копировать западные стандарты потребления, что, в принципе, российскому ресторатору позволяет использовать в управлении бизнесом некоторые шаблоны и подходы, хорошо себя зарекомендовавшие на развитых рынках. В то же время не устоявшиеся вкусы и пристрастия российского потребителя ресторанных услуг вынуждают ресторатора к проведению собственных исследований и экспериментов не только в отношении меню, интерьера, развлекательной программы как части маркетингового комплекса, но и непосредственно в организации производства и управления производственными процессами. В связи с этим для проведения дальнейшего исследования представляется необходимым рассмотреть основные, как правило, тиражируемые организационно-управленческие решения, необходимые для эффективного функционирования предприятия ресторанного бизнеса. .

Таблица 1.5

Система производства ресторанного продукта'


Фронт-хауз (видимая часть)	Клиенты

Персонал, находящийся в контакте с клиентом	Интерьер, оборудование, предложение ресторана, отраженное в меню	Оперативные процедуры
Бэк-хауз (невидимая часть)	Элементы, поддерживающие производство

Персонал, не контактирующий с клиентом	Технологии, оборудование, знания, умения	Деятельность менеджеров и сотрудников

*Источник: EURHODIP. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 40.

Граница между этими двумя функциональными областями условна и в некоторой степени определяется классом ресторана (чем он выше, тем большая часть процесса приготовления заказанного блюда вьшосится в зал и происходит на глазах у клиента); варьируется и степень участия клиента в процессе производства услуги, а в отдельных случаях, например, некоторые блюда тайской кухни, клиенту поручается приготовление блюда или заключительная его фаза.

Вторая особенность — относительно узкая функциональная специализация, не характерная для простых организационных структур, на основе которых строится большая часть предприятий малого бизнеса. Дело в том, что узкая функциональная специализация в ресторанном бизнесе необходима как условие для достижения главной цели - предоставления качественного продукта, обеспечивающего «удовлетворение клиента».

Однако ресторанный бизнес — это одна из немногих областей, где объективная оценка качества становится проблематичной в данном случае из-за наличия в ресторанном продукте признаков как товара, так и услуги.

Если говорить о вещественной составляющей, то проблема несколько упрощается: качество того или иного блюда определяется четырьмя характеристиками: вкусом и текстурой, внешним видом, температурой и пригодностью и мо-

РОССИЙСКАЯ

ГОСУДАРСТВЕННАЯ

БИБЛИОТЕКА

жет быть обеспечено комплексом технологических и организационных мер (табл. 1.6). (Это не отрицает того факта, что конечная оценка качества блюда субъективна и делается на уровне клиента в терминах «вкусно — не вкусно»).

Таблица 1.6 Детерминанты качества вещественной части ресторанного продукта*

Составляющая качества	Условия достижения
Вкус и текстура	Требуемые ингредиенты Свежие жиры, добавляемые в тесто для рассыпчатости Свежие продукты Верные кулинарные процедуры Соответствие стандарту
Внешний вид	Требуемые ингредиенты Свежие жиры, добавляемые в тесто для рассыпчатости Свежие продукты Хранение сырых продуктов в условиях с требуемой температурой
Температура	Приготовление при требуемой температуре Точное время приготовления Следование кулинарным процедурам Правильное использование оборудования
Пригодность	Совершенствование оборудования Возможность производить требуемое количество продукта Предотвращение возникновения неполадок и сбоев Хорошая рабочая команда

* Источник: Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Ростов.: Феникс, 2001. С. 343. (Разработано компанией KFC).

Оценка качества неосязаемой части более проблематична, так как услуга, во-первых, является результатом создания «конструкции», в которой клиент принимает участие, выражает свою индивидуальность, компетентность и привносит свое личное отношение, т. е. качество услуги будет меняться в зависимости от ожиданий и степени участия клиента. Во-вторых, даже если способ взаимодействия и создания определенной ситуации при оказании услуги при большом числе повторений имеет тенденцию к стандартизации, личная встреча между клиентом и оператором (в данном случае официантом) остается уникальной - она ориги-

нальна и неповторима и к тому же несет значительную эмоциональную нагрузку, требующую контроля и управления этим взаимодействием.

Таким образом, мы подходим к главному: о хорошем качестве ресторанного продукта можно говорить лишь тогда, когда он в полной мере удовлетворяет клиента и соответствует его ожиданиям или превосходит их. Последнее означает, что «удовлетворенность клиента» как ядро миссии любого ресторана представляет собой результат противоречия между ожидаемым и фактическим качеством, т. е. речь идет о воспринимаемом качестве.

Заметим, однако, что на уровне клиента эта проблема решается достаточно просто — достаточно выбрать для посещения ресторан, который соответствует ожиданиям клиента, но на практике это выполняется не всегда, в связи с чем возможны следующие варианты:

—неудовлетворенный клиент — воспринимаемое качество ниже фактиче
ского;

—относительно удовлетворенный клиент — воспринимаемое качество соот
ветствует фактическому;

—весьма удовлетворенный клиент — воспринимаемое качество несколько
превосходит фактическое;

—озадаченный клиент — ожидаемое качество существенно превосходит
фактическое.

Не исключая вторую, третья ситуация наиболее предпочтительна, так как свидетельствует о правильности позиционирования ресторана и наличии потенциала для дальнейшего роста бизнеса. Что касается первой и четвертой, то это варианты нежелательные, ставящие под угрозу существование бизнеса. Часто повторяющаяся первая ведет к потере рыночной ниши (неудовлетворенный клиент больше никогда не придет), четвертая — к финансовым потерям (озадаченность

клиента могла бы быть снята путем позиционирования продукта в более высокой ценовой нише).

Из всего вышесказанного вытекает еще одна особенность функционирования ресторанного бизнеса — необходимость непрерывного улучшения качества ресторанного продукта, что, в общем, соответствует стратегии фирмы, находящейся на рынке монополистической конкуренции. Отличие - быстрая обратная связь между входом и выходом производственной системы (отсутствие временных лагов).

Процесс непрерывного улучшения качества в ресторане проходит следующие стадии:

1. Сбор информации о текущем качестве ресторанного продукта в течение
всего времени обслуживания (суждения и пожелания клиентов).

2. Изучение и анализ менеджментом ресторана фактического (предлагаемо
го) качества.

3. Непрерывная адаптация ресторанного продукта к требованиям клиентов.
Алгоритм адаптации качества продукта под требования клиента показан на

рис. 1.4.

Ориентация на удовлетворение потребностей клиента — сегодня это общая тенденция многих рынков, но в ресторанном бизнесе она становится основным принципом успешного функционирования. Развивается даже новое направление в маркетинге — «Управление удовлетворенностью клиента», предлагающее методологию, инструменты исследования и коррекции деятельности компаний, причастных к процессу оказания услуг⁴².

Короткий технологический цикл (приготовление блюда - его продажа, сопровождающаяся обслуживанием клиента), характерный для предприятий ресто-

⁴² EURHODIP. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 50.

ранного бизнеса, в сочетании с ориентацией на персональное обслуживание клиента вызывают необходимость построения таких организационно-производственных систем, которые, с одной стороны, в наибольшей степени были бы адаптированы к требованиям конкретного клиента, с другой - допускали бы возможность унификации отдельных управленческих и технологических операций.

Рис 1.4. Алгоритм адаптации качества под требования клиента

Нельзя не учитывать и форму существования ресторана на рынке. Так, клиентура независимого ресторана в большинстве случаев совершенно иная, чем у таких же предприятий, но входящих в сетевые структуры. Различия могут быть сведены к трем пунктам:

1. У ресторанов, входящих в сетевые структуры, возникает необходимость обращения к более широкому кругу потребителей в связи с чем ресторанный продукт приобретает усредненный характер, что соответствует стратегическим интересам сети, но не самого ресторана, обслуживающего конкретный локальный рынок. В силу значительного разброса потребностей потенциальных клиентов возникает противоречие, обусловленное невозможностью создания широкого

спектра уникальных характеристик ресторанного продукта, обеспечивающих позиционирование в большом рыночном сегменте, который способна занимать сетевая структура.

2. Находясь в сетевых структурах, рестораны стремятся использовать все
преимущества, которые дает сеть: унифицированная технология и менеджмент,
торговая марка и т. д.

3. Управление рестораном, находящемся в сети, существенно упрощается
благодаря стандартизации исходных продуктов, сервиса, управленческой поли
тики и передачи части управленческих функций головной компании, экономии на
закупках, упрощению контроля за качеством блюд и услуг; удешевляется также
найм и подготовка специалистов.

Таким образом, попытка повысить эффективность бизнеса путем вхождения в сеть приводит к специализации ресторана и выстраиванию соответствующим образом его маркетинговой политики, в то время как независимые рестораны, обитатели узких и стабильных рыночных ниш, как правило, полносервисные, имеют максимум возможностей для проявления своей уникальности, которая становится основным фактором, формирующим конкурентную позицию.

Несмотря на различия, большинство ресторанов имеют общие функциональные области, модели эффективного взаимодействия с клиентом (технология продаж), а также достаточно ограниченный перечень технологических приемов приготовления блюд, что позволяет выявить так называемые «ключевые элементы качества», или успеха и сформулировать требования, которым они должны удовлетворять.

Видимая часть

Видимая часть системы производства ресторанного продукта включает в себя три основных компонента: экстерьер, интерьер, сервис.

Относительно выбора места расположения ресторана и его внешнего вида (экстерьера) не существует общего методического подхода — это задача в большей степени творческая. Тем не менее, место расположения является одним из решающих факторов для успешного функционирования ресторана, что не исключает возможности процветания этого бизнеса в самых неблагоприятных местах — принципиально важно, чтобы размещение (в более широком смысле локальный рынок) и тип ресторана были согласованы друг с другом⁴³.

Обычно выбор местоположения ресторана сводится к трем типичным вариантам:

1. Размещение ресторана в непривлекательном, но перспективном районе,
где нет реальных конкурентов. Пример — проект второго в Москве ресторана пор
тугальской кухни «Катаплана» в спальном районе Митино. Организация первого
на локальном рынке ресторана с нуля требует дополнительных расходов, связан
ных с рекламой и первоначальным привлечением посетителей, которые, уйдя из
ресторана удовлетворенными, впоследствии сами должны стать рекламными
агентами, «раскручивающими» ресторан.

2. Открытие нового ресторана на «бойком месте», т.е. на конкурентном ло
кальном рынке, где уже имеется большое количество успешно действующих рес
торанов. Пример — центральные районы Москвы, Ресторанные ряды на 45-й ули
це в Нью-Йорке и т. д. С одной стороны, открытие нового бизнеса в таком районе
позволит сократить расходы на «раскрутку» ресторана к минимуму - среди пуб
лики, посещающей соседние рестораны, всегда найдутся «исследователи». С дру
гой стороны, вновь открытый ресторан попадает в условия жесткой конкуренции,
и единственным способом ее снижения является дифференциация ресторанного

⁴³ Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2001. С. 43.

продукта (меню, сервис, интерьер, развлекательная программа), а это требует значительных, в том числе организаторских усилий и финансовых затрат.

3. Открытие ресторана на месте старого, обанкротившегося или прекратившего свое существование по другим причинам. Сохранение брэнда и истории старого ресторана в качестве нематериальных активов может принести существенные выгоды, равно как и проигрыш. Успешный пример — ресторан «Яръ» при гостинице «Советская»⁴⁴. Советская стилистика: хрустальные люстры, красные ковровые дорожки, портреты вождей на стенах, изысканный интерьер русского ресторана-театра с лепниной, золотом и витражами стала основой дифференциации: «...у них здесь музей, кажется, но сегодня ради меня они в нем ресторан устроили»⁴⁵. Две других составляющих успеха «Яра» — модное меню, сочетающее в себе блюда французской и китайской кухни, не отрицая русской классики, а также солидная музыкальная программа - Театр варьете и Московский мюзик-холл вывели «Яръ» в разряд самых популярных московских ресторанов.

Выбирая экстерьер ресторана, нельзя не учитывать наличие так называемых «заколдованных мест»⁴⁶. При расположении ресторана в определенных местах несмотря ни на какие усилия не удается добиться успеха, в то время как ресторан по соседству может быть всегда заполнен посетителями. Истинная причина, по видимому, лежит в подсознании, в инстинктивном выборе: девять человек из десяти при входе к помещение, где все расположено симметрично, поворачивают налево.

Интерьер.

Интерьер, или оформление ресторана преследует несколько целей: сделать ресторан привлекательным, предоставить наибольшее удовольствие посетителям,

максимизировать их число, обеспечить условия для эффективного обслуживания. Перечисленные цели достигаются целым комплексом мер, поэтому термин «интерьер» — достаточно собирательное понятие, отражающее материализацию концепции ресторана.

Крайний случай оформления ресторана — пустое пространство, само по себе выступающее в качестве элемента оформления (концепция Фрэнка Ллойда Райта)⁴⁷, но в большинстве случаев ресторан оформляется с учетом отрицательного воздействия пустоты на посетителей. В ресторан, где много свободного пространства и мало посетителей, люди заходят неохотно. Кроме того, доказано, что в переполненном и шумном помещении люди едят значительно быстрее, что повышает экономическую эффективность. Таким образом, существует некий оптимум, обеспечивающий одновременно максимальную комфортность посетителям и достаточную эффективность функционирования бизнеса: в среднем это три человека на один квадратный метр, исключая проходы между столиками, необходимые для обслуживания⁴⁸.

С учетом этой нормы разрабатывается дизайн и декор ресторана. Главное требование - об оформлении ресторана «должны говорить». Ниже приводятся несколько общих рекомендаций, которых для достижения успеха следует придерживаться⁴⁹.

1. Профессиональный дизайн — то, что ресторан оформлен известным и модным (и дорогим) дизайнером, может стать темой для разговора. При более скромных финансовых возможностях можно ограничиться квалифицированными

Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2001. С. 98.

⁴⁸Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.:
РосКонсульт, 2001. С. 98.

⁴⁹Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: Изд-во Жигульского,
2002. С. 104-107.

консультациями перед разработкой эскизов или сделать экспертизу готового дизайн-проекта.

2. Деление зала на зоны — в отличие от пустого пространства отгорожен
ные зоны создают атмосферу интимности и комфорта. Низкие разделительные
перегородки, укороченные стены, растения выступают в качестве элементов, раз
бивающих пространство и создающих обеденному залу зрительную привлека
тельность.

3. Создание отдельных кабинетов — существует множество причин, по ко
торым люди идут в ресторан, и отдельный кабинет может удовлетворить их по
требности и тем самым увеличить доход.

4. Наличие индивидуальных регуляторов света - общая освещенность зала
не может считаться универсальной.

5. Демонстрация приготовления еды - представляет собой сценическое
действо, зрелище, которое «завораживает» посетителей и дает представление о
том, как и в каких условиях для них готовят блюдо. Демонстрационные кухни
становятся все более частым явлением в ресторанах.

Не менее значимым в оформлении ресторана является декор. Решения по декорированию помещения в отличие от решений по дизайну, имеющих рациональную основу, призваны «выделить» ресторан и могут отражать как его тематическую направленность, так и представления и вкусы владельца. В качестве элементов декора, как правило, используются ценные произведения искусства, разнообразные коллекции, отражающие тематику ресторана, аранжировки цветов, а также «неожиданные детали», такие, как, например, изысканный фонтан, оригинальная фреска, открытая веранда и т. д. Так, например, для разработки дизайна и оформления московского ресторана тайской кухни «Бангкок» были при-

глашены дизайнеры из Великобритании, а при отделке использовались исключительно добротные материалы⁵⁰.

Система обслуживания

Обслуживание клиентов в ресторане — это стандартная и в то же время достаточно гибкая процедура, в которой официант—ключевая фигура, поскольку он, по существу, является непосредственным продавцом, контактирующим с потребителем, и от его деятельности во многом зависит конечный результат.

В современном ресторанном бизнесе к официанту предъявляются три основных требования: совершенное знание всех тонкостей блюд, перечисленных в меню, владение суггестивными способностями — умением внушить посетителю идею заказать то или иное блюдо и, наконец, наличие соответствующего психологического типа личности.

Концепция суггестивного сервиса в настоящее время признана перспективной. Ее основу составляют десять основных рекомендаций⁵¹, обращенных к руководству ресторана:

—обучайте обслуживающий персонал приемам профессиональных торгов
цев;

—создавайте и стимулируйте обратную связь;

—учите официантов давать советы, которые приводят к увеличению заказа
в целом;

—нанимайте прирожденных торговцев;

—пусть ваши официанты будут знатоками вин и кулинарии;

—поощряйте в ходе заказа предложение более дорогих блюд и напитков;

—учите официантов использовать убедительные слова и выражения;

—знайте, что внушение не обязательно облечено в словесную форму;

⁵⁰ Ресторанный бизнес. 1998. № 3. С. 34.

⁵¹ Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 296.

—при обучении персонала широко применяйте ролевые игры;

—умейте отличить суггестивный сервис от навязчивого.

Организационно система обслуживания строится как одно- или двухуровневая⁵² и предполагает с некоторыми вариациями три типа обслуживания: французский, русский и американский⁵³.

Одноуровневое обслуживание более простое - весь цикл обслуживания клиента закреплен за одним или несколькими исполнителями, в то время как при двухуровневом имеет место функциональная специализация - одна часть обслуживающего персонала взаимодействует непосредственно с клиентом, вторая — с кухней. Двухуровневая система используется в основном в высококлассных ресторанах, поскольку она совместима с наиболее сложными типами обслуживания, например, французским.

Французский тип характерен для ресторанов высокой кухни, призван акцентировать внимание на элегантности и приподнятой атмосфере и считается самым впечатляющим и дорогостоящим. Пища подается в зал на тележке, оборудованной газовой горелкой, где происходит заключительная фаза ее приготовления.

Для французского обслуживания необходима целая бригада, или команда, включающая в себя:

—метрдотель-менеджера ресторана, осуществляющего общее руководство в
зале;

—старшего официанта, окончательно оформляющего заказанные блюда и
непосредственно обслуживающего клиентов; -

—помощника старшего официанта, принимающего заказы на напитки и по
дающего блюда;

⁵²Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.:
РосКонсульт, 2001. С. 162-163.

⁵³Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 298-300.

- официанта, задействованного на вспомогательных работах.

Несколько менее затратным, но также весьма впечатляющим является русский тип обслуживания. Заказанная пища полностью готовится на кухне, выносится в зал на большом блюде, а затем раскладывается в персональные тарелки гостей, так что заказанное блюдо оформляется непосредственно за столом.

Что касается американского типа, то это упрощенный вариант русского обслуживания. Заказанное блюдо готовится и оформляется непосредственно на кухне, после чего оно подается гостю. Как низко затратный, а также ввиду высокой оперативности, американский тип обслуживания получил широкой распространение в специализированных ресторанах, особенно в ресторанах быстрого обслуживания.

Невидимая часть(бэк-хауз)

Основное и невидимое для посетителя подразделение ресторана — кухня, функционирование которой вносит наибольший вклад в качество ресторанного продукта. В полносервисных ресторанах она становится центральным функциональным подразделением, в то время как в специализированных ресторанах часть ее задач по приготовлению блюд может быть выполнена централизованно, что особенно характерно для ресторанов быстрого питания.

Схема организации работ на кухне может быть различной и определяется несколькими факторами, такими, как концепция ресторана, представления менеджеров, технологическое оборудование, уровень квалификации персонала кухни, а также объем операций.

Так, например, большинство полносервисных ресторанов (а это в основном рестораны высокой кухни) имеют сходную структуру: стационарные холодильники и морозильники, а также кладовые для хранения сухих продуктов, подготовительный цех, салатный цех, производственный конвейер, диспетчерская, уча-

сток десертов и участок раздачи. В специализированных ресторанах возможен несколько упрощенный вариант.

Производственная структура кухни и значимость отдельного ее элемента в целях повышения эффективности адаптируется по времени и ассортименту к потребностям посетителей: учитывается частота заказа того или иного блюда и цикличность заполнения зала.

Организация и управление работой кухни в ресторанном бизнесе - одна из самых сложных задач, стоящих перед менеджментом, поскольку здесь, по существу, в наиболее полной форме реализуется концепция прямого маркетинга — потребитель получает индивидуально заказанный продукт точно в срок. В этих условиях синхронизация производственных процессов не только на кухне, но и в ресторане в целом приобретает первостепенное значение.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, «ресторанный продукт» коренным образом отличается от других товаров и услуг, представленных на рынке. Он содержит в себе вещественную и сервисную составляющие, что отражает специфические условия в отношении его производства и потребления.

Во-вторых, понятие качества как соответствие требованиям рынка претерпевает изменения. Оно связывается непосредственно с удовлетворенностью конкретного клиента, т. е. персонифицируется.

В-третьих, в ресторанном бизнесе в наибольшей степени реализована концепция прямого маркетинга.

В-четвертых, ресторанный бизнес — это сфера, где оборачиваемость текущих активов достигает максимальных величин.

ГЛАВА 2. РОССИЙСКИЙ РЕСТОРАННЫЙ РЫНОК: СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

2.1. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

Предыдущие параграфы первой главы были посвящены анализу общих вопросов, касающихся особенностей функционирования предприятий ресторанного бизнеса в развитых рыночных экономиках. Цель данного параграфа—изучить состояние и тенденции развития российского рынка ресторанных услуг с тем, чтобы создать основу для анализа и выработки предложений по эффективному управлению этим видом бизнеса в российских условиях, по целому ряду показателей существенным образом отличающихся от тех, которые эволюционно сформировались в рыночной среде.

Представляется обоснованным намеренно оставить за скобками анализа состояние отечественной отрасли общественного питания в предреформенный период и сконцентрировать внимание на становлении и развитии ресторанного бизнеса непосредственно в период реформ на рыночной основе.

Сложные и до сих пор неоднозначно оцениваемые в обществе результаты приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, столовых и ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным ассортиментом и «ненавязчивым» сервисом, и тем самым к созданию базы для становления этого сектора экономики на рьшочных условиях. По существу сфера общественного питания стала первой, где предельно быстро и в полной мере проявились результаты рыночных преобразований - в первые годы реформ страна пережила настоящий ресторанный бум.

Причин для ресторанного бума в первоначальный период реформ было несколько. Во-первых, крайне неразвитая сфера советского общественного питания с точки зрения государственных интересов не была важной и оказалась полностью отданной на «откуп» стихии рынка. Во-вторых, инвестиции в ресторанный бизнес относятся к числу наиболее быстро окупаемых. Так, в литературе приводятся сравнительные данные об оборачиваемости денежных средств: их оборачиваемость в ресторанном бизнесе в 4-5 раз выше, чем в розничной торговле, так что в начале 90-х гг. вновь открываемые рестораны окупались всего за 6-12 месяцев и начинали приносить прибыль¹. В-третьих, регулярное посещение ресторана в современной России стало и является до сих пор одним из средств социальной идентификации, которое в первоначальный период реформ в условиях резкого социального расслоения стало публичным фактором принадлежности к определенной социальной группе.

Рис 2.1. Коэффициент Джини (индекс концентрации доходов)

Представляется, что последний фактор стал определяющим в характере развития ресторанного рынка. Дело в том, что его становление по времени совпало с началом интенсивного социального расслоения (рис. 2.1), обусловившему относительно неэластичный спрос на ресторанные услуги высокого уровня. К этому следует добавить еще один немаловажный фактор — не устоявшиеся в тот период предпочтения и модели поведения высокодоходных групп населения, основных посетителей ресторанов. Их новый стиль жизни находился в стадии формирова-

¹ Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России / Под общ. ред. С. Л. Ефимова. М.: РосКонсульт, 2000. С.5.

ния, и ресторанный бизнес в своих стратегических решениях ориентировался на эти процессы.

Таким образом, формула успеха ресторанов в первоначальный период была относительно проста: нужно было быть дорогим и модным.

Сегодня, спустя десятилетие, формула успеха в целом не теряет своей актуальности - в нее вносятся лишь некоторые изменения, которые, собственно, и отражают основную тенденцию развития ресторанного рынка.

Так, проведенный в 2001 г. Издательским домом «Ресторанные ведомости» совместно с компанией Modullar опрос представителей ресторанного бизнеса из различных регионов России показал, что 58% из них стараются следить за модными тенденциями рынка, а свой ресторан — сделать модным². Опрос также показал, что вкладывается в это понятие (табл. 2.1.).

Таблица 2.1 Модные тенденции российского ресторанного рынка

Фактор «модности»	Рейтинг среди опрошенных, %
Особенности кухни	37
Тип ресторана	22
Качественный сервис	20
Атмосфера	19
Дополнительные развлечения	11
Новые технологии и оборудование	9

Особенности кухни на российском ресторанном рынке - скорее фантазия ресторатора, чем традиция, однако уже сложились некоторые закономерности. Так, авангардом моды стала кухня стиля «fusion» (смешанная); второе направление, входящее сегодня в моду — низкокалорийное меню (восточная кухня, особенно японская и китайская), хотя еще совсем недавно, непосредственно после финансового кризиса, в российских ресторанах преобладала русская националь-

¹ Ресторанные ведомости, 2003. 01. (57).

нал кухня. Формируется и новый сдвиг — наблюдается рост популярности итальянской кухни, а также кухни средиземноморской направленности³.

К настоящему времени сложилось некоторое устойчивое соотношение: русская кухня представлена в 42% ресторанов, европейская - в 24, смешанная - в 17, восточная — в 11, другие кухни представлены в 6% ресторанов.

Тип ресторана, или формат. Эта тенденция в большей степени определяется не столько модой, сколько экономическими факторами, определяющими уровень дохода социальной группы, именуемой «средним классом», спрос на ресторанные услуги которой, в отличие от высокодоходной группы, более эластичен, что находит отражение в формировании предложения: активно развиваются рестораны со средним уровнем цен. Их концепция может быть самой разнообразной и динамично меняющейся, обеспечивающей адаптацию бизнеса к изменениям моды. Примеры таких ресторанов: рестораны-клубы, где периодически проводятся события клубного формата («Гоа», «Тинькофф»), рестораны-клубы, ориентированные на культурную программу («Культ», «Лица»); на рынке представлены также многозальные рестораны, где каждый зал имеет свою специализацию вплоть до совмещения классического ресторана с салоном красоты (ресторан «IIlH3Long»).

Качественный сервис. Ключевая фигура, обеспечивающая требуемый уровень сервиса в ресторане — официант, не отрицая других возможных частных решений. (Частично этот вопрос уже был затронут выше). В отдельных случаях это может быть как непосредственно хозяин ресторана, так менеджеры, взаимодействующие с посетителями. В ресторанах, претендующих на статус модного, от официанта требуется не только предупредительность, вышколенность и знание меню, но и определенный интеллектуальный уровень, и даже некоторая «согласованность» с той публикой, которая посещает ресторан.

¹ Ресторанный бизнес. 2001. № 11. С 17.

Атмосфера. Во многом атмосферу ресторана формирует дизайн. Поскольку профессиональное оформление ресторана требует больших затрат, дизайн становится относительно инерционным элементом, не всегда отражающим подвижные изменения моды. Тем не менее более половины представителей ресторанного бизнеса готовы включать в интерьер экстравагантные детали, если это соответствует модным тенденциям, но только 17% из них делают это, наблюдая за изменением трендов, а большая часть - 45% вносят изменения в интерьер в связи с падением продаж или пожеланиями посетителей⁴. Второй элемент, формирующий атмосферу — музыка в ресторане. Для большинства посетителей она имеет более принципиальное значение, более важное, чем цветовые решения по оформлению интерьера, и вносит немаловажный вклад в успех бизнеса. В отличие от дизайна, изменение этого элемента не требует значительных затрат, и решения по музыкальному оформлению находятся в компетенции менеджера по развлечениям.

Дополнительные развлечения. В связи со значительной адаптацией посетителей ресторанов к традиционным видам предлагаемых развлечений на ресторанном рынке возникла новая тенденция - совмещение несовместимых ранее форматов, например, клуб и кафе, галерея и ресторан, салон красоты и кофейня и т. д., причем все более начинают лидировать интеллектуальные развлечения.

Новые технологии и оборудование. Технологии по приготовлению пищи относительно консервативны: существует достаточно ограниченный перечень способов приготовления. Тем не менее, новые решения в области ресторанного оборудования для отечественных рестораторов представляет значительный интерес. Для удовлетворения этого интереса компания «Деловая Русь», поставщик высококачественного оборудования для ресторанов, баров и кафе, в 2001 г. изме-

⁴ Ресторанные ведомости. 2003.01 (57). С. 16.

нила свой сайт www.trapeza.ru., где теперь помимо обычной информации предлагается фото оборудования и планы его расстановки⁵.

Таким образом, модные тенденции на ресторанном рынке — это одновременно возможности и угрозы для каждого отдельного ресторана. Ввиду трудно-уловимости модных тенденций большинство рестораторов придерживаются консервативной стратегии, предпочитая следовать уже наметившимся тенденциям, периодически внося изменения в свой ресторанный продукт. Попытка создания модного ресторана чревата значительными потерями, поскольку мода изменчива, а удержаться на ее гребне длительное время —задача практически невыполнимая.

Вторая составляющая рыночной стратегии российских полносервисных ресторанов в период до финансового кризиса 1998 г. — это высокий уровень цен, обусловленный неэластичностью спроса. Так, стоимость среднего чека, как правило, превышала 100 долл., что более чем в два раза выше, чем в США в ресторанах аналогичного класса.

Финансовый кризис внес существенные изменения в характер развития отечественного ресторанного рынка - сокращение доходов в основном среднего класса спровоцировало резкое падение спроса на ресторанные услуги и обострило конкуренцию, что в общем оказало на ресторанный рынок в целом оздорав-ливающее воздействие. Однако каждый отдельный ресторан оказался в драматической ситуации, столкнувшись с комплексом новых проблем, которые для того, чтобы остаться на рынке он должен был решать.

Характер новых для ресторанного рынка реалий позволил выявить опрос, проведенный журналом «Витрина. Ресторанный бизнес» совместно с компаниями «Визави Консалт» и «Multi Project» среди наиболее активных и профессио-

Ресторанный бизнес. 2001. № 12. С. 14.

нальных рестораторов⁶. Исследовались проблемы, обусловленные кризисом, а также перспективы выживания и развития бизнеса.

Так, в результате кризиса возникли проблемы посещаемости ресторанов и дальнейшего развития бизнеса (свидетельствовали соответственно 33 и 24% респондентов), а также проблема взаимоотношения с поставщиками (16%). Обострение конкуренции считали важной проблемой 17%, а 28% респондентов ее не расценивали как актуальную; проблемы с персоналом также были малозначимыми, поскольку угроза потери работы являлась дисциплинирующим фактором (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Рейтинг посткризисных проблем для ресторанного бизнеса, %


Проблема	Степень важности
Проблема
Актуальная	Важная	Неважная
Сложность платежей и расчетов Посещаемость Проблемы с поставщиками импорта Проблемы с поставщиками отечественной продукции Проблемы с персоналом Конкуренция Сложности с развитием бизнеса	17 33 12 .2 7 5 24	12 18 16 8 12 17 18	14 3 8 7 25 28 15

Решение означенных проблем неразрывно связано с изменением рыночной стратегии, что также выявил проведенный опрос. После кризиса, по мнению активных российских рестораторов, бесперспективными признаются дорогие рестораны и кафе, равно как и дешевые столовые и закусочные. Посткризисное развитие ресторанного рынка стали определять ниши, занятые недорогими семейными ресторанами, ресторанами средней ценовой группы, а также сетями ресторанов, оперирующих под одной торговой маркой (табл. 2.3).

⁶ Ресторанный бизнес. 1998. № 12. С. 14-16.

Таблица 2.3 Рейтинг перспектив посткризисного развития ресторанного рынка, %

Направление	Перспективность
развития	Самое перспективное	Перспективное	Неперспективное
Дорогие рестораны	2 .	7	31
Столовые самообслуживания	0,2	0	31
Недорогие семейные рестора-
ны	31	18	7
Рестораны быстрого питания	14	11	8
Дорогие кафе	0,2	2	2,5
Кафе средней ценовой группы	4	13	4
Бистро, закусочные	2	8	7
Рестораны средней ценовой
группы	27	18	8
Ресторанные сети под одной
торговой маркой	21	22	3

В то же время финансовый кризис в наименьшей степени затронул рестораны наивысшей ценовой категории класса «люкс» (21,3% рынка⁷), которые к тому же в силу своей специфики (привязанность к поставщикам продуктов высокого качества, необходимость сохранения высококвалифицированного персонала и т. д.) стратегически менее мобильны. Рестораны, ориентированные на в основном на средний класс, столкнулись с наибольшими проблемами. Так, в 30,6% ресторанов число посетителей сократилось на 50-60%; 24,1% ресторанов потеряли 30—40% своих клиентов, а в 4,6% ресторанов число посетителей сократилось в несколько раз*.

В этих коренным образом изменившихся условиях большая часть рестораторов по-прежнему связывала успех своего бизнеса исключительно с кухней (качеством и разнообразием блюд) и общей идеей (концепцией ресторана), несколько в меньшей степени с качеством сервиса, не относя к ключевым факторам успеха решения в сфере рекламы, ценовой политики и характера взаимодействия с

⁷Ресторанный бизнес. 1998. № 11. С. 6.

⁸ Там же.

поставщиками (табл. 2.4). Осознание необходимости стратегического анализа рынка проявится несколько позднее⁹.

Таблица 2.4 Значимость факторов успеха ресторана в посткризисный период, %


Фактор успеха	Оценка фактора
Фактор успеха
Очень важный	Важный	Неважный
Кухня	44	■ 29	—
Интерьер	6	8	—
Поставщики	1	4	24
Сервис	10	27	3
Реклама	—	4	21
Цены	4	13	18
Концепция	32	12	15

Спустя два года после финансового кризиса подходы к управлению рестораном радикально изменились — они стали более профессиональными и акцентированными на стратегические аспекты. Теперь практически все решения, связанные с функционированием бизнеса, базируются на маркетинговых исследованиях: анализируется если не ресторанный рынок в целом, то по крайней мере та ниша, которую занимает ресторан, выявляется и исследуется целевая группа, осваиваются новые подходы и методики проведения рекламной деятельности и т. д. (более подробно в следующем параграфе).

В качестве адаптивного подхода, учитывающего новые реалии, можно упомянуть демократичные рестораны «Му-Му», концепция которых предполагает самообслуживание, быструю домашнюю кухню, уникальный авторский интерьер и рассчитана на широкий круг посетителей. В отличие от традиционных ресторанов быстрого питания, в «Му-Му» приготовление блюд проходит полный цикл полносервисного ресторана: от сырых продуктов до полной готовности. Таким образом, сочетание в концепции признаков полносервисного ресторана и

Ресторанный бизнес. 1998. № 12. С. 14.

фаст-фуда позволило ресторанам занять новую нишу и стать популярными, а значит — доходными.

Все вышесказанное относится преимущественно к полносервисным ресторанам, рьшок которых осваивался за редким исключением отечественными предпринимателями. Иная картина сложилась на рынке ресторанов быстрого питания —этот сегмент оказался практически полностью занятым крупными зарубежными компаниями, одна из которых — «Макдоналдс».

Первые упоминания о попытке проникновения компании мирового уровня «Макдоналдс», специализирующейся в сегменте быстрого питания, на отечественный ресторанный рынок относятся еще к середине 1970-х годов, но только в 1987 г., в период перестройки, на волне политики открытости и гласности оказалось возможным подписание договора между канадским филиалом компании и Мособщепитом о создании совместного предприятия (СП) ¹⁰. В декабре 1998 г. СП было зарегистрировано с уставным капиталом в 14 млн. сов. руб., что соответствовало сумме порядка 20 млн. долл. (взнос советской стороны составил 51%, канадской - 49%).

Инвестиции компании Макдоналдс этим не ограничились: в связи с отсутствием поставщиков сырья надлежащего качества, в условиях неконвертируемости советского рубля и отсутствия механизмов, обеспечивающих вывоз прибыли, был построен перерабатывающий завод (инвестиции порядка 40 млн. дол.), который впоследствии должен был обеспечить работу ресторанной сети, первоначально состоящей из 20 ресторанов. В хозяйствах на территории Московской области было также внедрено выращивание картофеля сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом удовлетворяет стандарту качества блюд «Макдоналдс».

В то время в Москве существовало около 6000 предприятий общественного питания, но конкуренцию компании «Макдоналдс» они составить не могли: несмотря на то, что цены в ресторане «Макдоналдс» были существенно выше, его посещение имело в то время культовое значение, смысл гораздо больший, чем утоление голода, и люди готовы за это были платить. То же самое происходит сегодня, но уже в «дорогих» ресторанах.

Реальные конкуренты у «Макдоналдс» появились уже в условиях становления российского ресторанного рынка.

В качестве первого из них необходимо упомянуть многопрофильную российско-венесуэльскую компанию «Росинтер», оперирующую на российском рынке быстрого питания под торговой маркой «Ростик'с».

Одна из сфер интересов «Росинтер» — ресторанный бизнес: рестораны с относительно высоким уровнем сервиса - «Ле-Шале», «Патио-Пицца», «Ростикс», «Американский бар», «Артистико», «Санта-Фе»; в 1999 г. был открыт ресторан с японской кухней — «Планета Суши». Кроме того, компания «Росинтер» выступает на рынке стран СНГ в качестве мастер-франчайзи международной сети ресторанов «TGI Фрайдис».

В России и странах СНГ на ресторанном рынке компания «Росинтер» занимает несколько ниш. Принадлежащая ей сеть ресторанов диверсифицирована: это изысканные рестораны высшего класса, где представлена кухня различных стран мира, популярные рестораны американской кухни, рестораны семейного типа, а также рестораны быстрого обслуживания «Ростик'с». Последние и составляют конкуренцию компании «Макдоналдс».

Начиная с 1998 г. компания «Росинтер» интенсивно развивает сеть ресторанов быстрого обслуживания концепции «Ростик'с» по системе франчайзинга, ядро меню которых составляет «жареный цыпленок по-португальски». К концу

2000 г. уже были открыты 10 ресторанов в Москве, 2 - в Омске, 2 - в Новосибирске, 1 - в Киеве; в 2001 г. планировалось открыть еще пять ресторанов.

Компания «Росинтер» продолжает интенсивно развиваться, в том числе в сегменте быстрого питания также на основе франчайзинга (стоимость франшизы

— 50 тыс. долл., роялти - 6% от объема продаж, срок —первоначального контракта

- 5 лет¹¹). Что касается общего объема операций, то компания превратилась в
один из крупнейших ресторанных холдингов «Росинтер Ресторантс» в который
входят такие известные ресторанные сети, как «Патио Пицца», «T.G.I. Fridey's», a
также сеть высококлассных ресторанов японской кухни «Планета Суши».

Рыночная стратегия компании «Росинтер» существенным образом отличается от стратегии ее основного конкурента. Если «Макдо-налдс» занимает всего один ценовой сегмент ресторанного рынка быстрого питания, то «Росинтер» действует почти во всех ценовых сегментах: от сетей быстрого питания до доро-

Рис. 2.2. Динамика развития ресторанного бизнеса ООО «Росинтер Ресторантс» в 2000-2003 гг.

гих ресторанов и продолжает осваивать новые ниши. Результаты деятельности компании за последние три года подтвердили обоснованность такой стратегии (рис. 2.2) .

" Здесь и далее источник: Путеводитель по франчайзингу в России. М.: РАФ, 2001. ¹² Источник: ООО «Росинтер Ресторантс». Эксперт. 2003. № 17. С. 70.

Анализируя сегмент российского рынка, представленный предприятиями быстрого питания, нельзя не упомянуть еще две сети мирового уровня, оперирующие в разных нишах: «Сабвэй» и «Грильмастер».

В 1993 г. между американской компанией «Докторе Ассошиейтс», владельцем концепции бизнеса «Сабвэй сэндвичи и салаты»¹³ и торговой марки «Сабвэй», и российской компанией «Сабвэй Раша Франчайзинг» было подписано соглашение о франшизе, а в 1994 г. бьш открыт первый ресторан «Сабвэй». В настоящее время сеть «Сабвэй» насчитьюает 19 ресторанов. Условия франшизы: франшизная плата - 10 тыс. долл., роялти — 8%, взнос в рекламный фонд — 2,5% от валовых продаж, подготовленный персонал франчайзи не требуется.

Концепцией «Сабвэй сэндвичи и салаты» не предусматривается наличия кухни (собственного производства) в каждом отдельном ресторане, чем обеспечивается, с одной стороны, неизменный стандарт качества, а с другой — стабильность ресторанной сети.

Сеть ресторанов «Грильмастер» построена по схеме регионального франчайзинга: владелец генеральной Мастер Франшизы - немецкая компания «Untemehmensgruppe Grillmaster Handelsgesellschaft mbH», региональный франчайзер на территории России — ЗАО «Григорьев и Grillmaster».

Первый ресторан быстрого обслуживания европейского гастрономического стандарта системы «Грильмастер» бьш открыт в 1994 г. в Санкт-Петербурге. В настоящее время сеть объединяет 9 ресторанов в различных городах России.

Ресторанная сеть «Грильмастер» имеет достаточно высокие барьеры входа: требуемый объем инвестиций для нового ресторана составляет 150 — 250 тыс. долл., стоимость сырья, необходимого для запуска бизнеса - 25-40 тыс. долл.,

¹³ Концепция «Саб» - сэндвич на свежевыпеченномолебе длиной 30 см.

вступительный взнос - 10 тыс. долл., величина роялти составляет предмет переговоров.

В качестве ответа на вызовы иностранных сетей быстрого питания на развивающемся отечественном рынке была предпринята попытка воплотить в жизнь идею создания чисто русского фаст-фуда. В 1995г. началось создание отечественных франчайзинговых сетей «Русское бистро» и «Теремок Русские блины», меню которых основано на национальных блюдах.

К началу 1998 г. в Москве на рынке быстрого питания реально сформировалась конкурентная среда: работало уже 20 ресторанов сети «Макдоналдс», 28 закусочных «Русское бистро», 24 ресторана «Ростик'с».

Одновременно с развитием ресторанных сетей быстрого питания на российском рынке стал формироваться спрос на этом сегменте. Как показывают исследования, в период, непосредственно предшествующий финансовому кризису августа 1998 г., около 16% россиян более двух раз в неделю пользовались услугами предприятий быстрого питания¹⁴. Непосредственно в Москве это были в основном обеды: 38% москвичей пользовались услугами кафе, 12% - снэк-баров, 2% — ресторанов. В среднем обед посетителю обходился от 4 до 10 долл.

Характерным образом в предкризисный период происходило позиционирование сетей быстрого питания на московском рынке. Поскольку в дневное время основной задачей посетителей было быстро пообедать, рынок не поддавался сегментации, несмотря на явную дифференциацию предлагаемых блюд. В вечернее время и в выходные дни ситуация менялась коренным образом — начиналась реальная борьба за клиента: «Макдоналдс» предлагает развлекательные программы для детей в возрасте до трех лет, «Ростик'с» создает специальные детские комнаты, «Русское бистро» вводит в меню крепкие напитки и т. д.

¹⁴ Данные маркетинговой компании «Russian Market Research Group». По материалам «Компания» 26 марта 2001 г.

В посткризисный период из-за резкого снижения доходов населения, обусловленного девальвацией рубля, рынок качественного быстрого питания существенно сократился, и возникли и стали интенсивно развиваться передвижные сети быстрого питания «второго уровня»,- такие, как «Стэфф, Крошка-картошка», «Пирожки из печи», «Русские блины», «Хуанхе» и т. д.

Сети быстрого питания «второго уровня» занимают свои рыночные ниши, обслуживая менее доходные группы населения, и практически не составляют конкуренции «солидным» ресторанам сегмента быстрого питания. Их быстрый рост в первые посткризисные годы объясняется смещением спроса в сторону менее высокого ценового сегмента, а также низкими входными вложениями в этот бизнес: сетевая передвижная точка (тонар) стоимостью порядка 10-12 тыс. долл. окупается примерно за полгода при наличии технологичного продукта в основе фирменного меню¹⁵.

В настоящее время реальные денежные доходы населения достигли практически достигли докризисного уровня, улучшился индекс потребительских настроений¹⁶, но сети быстрого питания второго уровня продолжают развиваться и занимают свои рыночные ниши. Учитывая, что доходы населения в российских регионах существенно ниже, чем в столице, у этих сетей имеется значительный потенциал развития, тем более, что инвестиции в их создание существенно ниже, чем в сетях уровня «Макдоналдс», а заимствованные у него принципы, такие, как неизменно высокий стандарт качества продукта, могут обеспечить их выживаемость и конкурентоспособность. Однако, по видимому, по мере роста доходов населения их популярность будет падать, а спрос — смещаться в направлении ресторанных сетей более высокого уровня.

¹⁵Эксперт. 2003. № 6. стр. 24.

¹⁶Эксперт 2002, № 1-2. С. 16.

Несмотря на то, что ресторанный рынок в целом интенсивно развивается (темп роста составляет 40% в год) и имеются значительные успехи в развитии сетей быстрого питания второго уровня, создание ресторанных сетей быстрого питания уровня «Макдоналдс» и «Ростик'с» сталкиваются со значительными трудностями.

Относительно причин возникновения и преодоления этих трудностей существуют две не противоречащие точки зрения¹⁷. Первую можно обозначить как концептуальную: русская кухня не укладывается в формат быстрого питания как по содержанию меню, так и по менталитету. К тому же с чисто экономической точки зрения многие блюда русской кухни сложно приготовить на основе использующихся в быстром питании технологий. Тем не менее в ограниченных масштабах русская кухня представлена в быстром питании. Так, например, в ресторанах «Ростик'с» предлагается «уголок русской кухни», куда входят пирожки, картофельные дольки в кожуре, морсы и т. д. Вторая точка зрения отчасти корреспондируется с первой и связана с явным дефицитом производственных площадей: для быстрого питания требуется блюдо, которое либо можно приготовить на нескольких квадратных метрах, либо централизованно, а это необходимое условия для достижения требуемой в условиях конкурентного рынка эффективности производства.

В настоящее время отдельные частные решения проблемы совмещения русской кухни с концепцией быстрого питания прорабатываются, но в полной мере это сделать достаточно сложно, и в случае успеха такое решение может стать основой новой концепции ресторана быстрого питания и положить начало развитию чисто национальной сети ресторанов быстрого питания, способной

¹⁷ Эксперт 2003, № 6. С..25.

конкурировать с известными зарубежными брэндами, присутствующими на российском рынке.

Существует и третий фактор, отрицательно сказывающийся на развитии отечественных ресторанных сетей быстрого питания, - это ментальность отечественных рестораторов. По их признанию, все предпочитают создавать дорогие модные рестораны (о чем упоминалось выше), и только создав два-три, начинают задумываться о создании сети (тиражировать успешный ресторан, как и любой другой бизнес, проще и дешевле, чем создавать оригинальный). Однако тиражирование влечет за собой внесение в концепцию ресторана (стратегию) корректирующих изменений, таких, как изменение меню в сторону более технологичных блюд, а также создание более скромных и менее дорогих интерьеров (пример — сеть ресторанов «Му-Му»).

Оценивая в целом перспективу развития отечественных сетей быстрого питания высокого уровня, можно утверждать, что «в ближайшие годы нетехнологичному отечественному фаст-фуду догнать лидеров рынка — «Макдоналдс» и «Ростик'с» - вряд ли удастся»¹⁸, табл. 2.5.

Таблица 2.5 Наиболее посещаемые предприятия быстрого питания

Предприятие	Доля от числа опрошенных, пользующихся
	услугами предприятий быстрого питания, %
«Макдоналдс»	94
«Ростик'с»	59
Палатки с шаурмой	58
Палатки с хот-догом	57
Палатки с курами-гриль	57
«Русское бистро»	45
«Пицца-хат»	42
«Елки-палки»	42
«Крошка-картошка»	36
«Русские блины»	31
«Метро-экспресс2	29
«Стоп-Ton» (Стефф)	28

¹⁸ Эксперт 2003, № 6. С. 25.

Подводя итог анализа российского ресторанного рынка, можно говорить, что он достаточно интенсивно развивался практически по всем направлениям: от сегмента дорогих ресторанов класса «люкс» до сетей быстрого питания второго уровня, а управление этим видом бизнеса становилось все более профессиональным и рыночно ориентированным. Последнее находит свое отражение в управленческих решениях как стратегического характера, так и рутинных, касающихся непосредственно текущей деятельности, чему посвящен следующий параграф.

2.2. МАРКЕТИНГ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ

Необходимость маркетинга в ресторанном бизнесе обусловлена специфическими особенностями той ценности для потребителя, которую производит предприятие ресторанного бизнеса. Эти особенности рассмотрены ранее. Основная из них - неразрывное наличие в этой создаваемой ценности одновременно признаков товара и услуги.

Относительно вещественных товаров философия и принципы маркетинга для каждого периода социально-экономического развития общества достаточно хорошо разработаны (Ф. Котлер). Как известно, первоначально маркетинг развивался применительно к продаже физически ощутимых товаров (от моющих средств, табачных изделий, прохладительных напитков до автомобилей, домов, технологического оборудования).

Начиная с 70-х гг. прошлого века удельный вес услуг в структуре потребления экономически развитых стран начинает интенсивно возрастать. Так, в этот период в США до 95% вновь созданных рабочих мест приходилось именно на

сферу услуг¹⁹, а сама сфера обслуживания стала по существу составлять одну из основ экономики.

Если рассматривать непосредственно сферу услуг, то специфика маркетинга определяется основными свойствами -услуги: ее неосязаемостью, неотделимостью от источника, непостоянством качества и несохраняемостью. Так, потребитель, принимая решения о покупке той или иной услуги, для снижения неопределенности, порождаемой ее неосязаемостью, вынужден искать некие характеристики, позволяющие оценить ее предлагаемое качество. Таким образом, первая задача маркетинга в сфере услуг —снятие для потребителя этой неопределенности, что достигается комплексом мер как материального, так и нематериального характера.

Вторая особенность — это временная и пространственная неразрывность производства и потребления. Оказание услуги требует присутствия двух сторон: и производителя, и потребителя, а это означает, что клиент (потребитель) оказывается так же, как и исполнитель объектом управления со стороны менеджмента. Как следствие, не только сотрудники предприятия-производителя услуги, но и клиенты обязаны знать необходимые условия, при которых услуга может быть оказана. Доведение этих условий до клиента должно также входить в задачи маркетинга услуг.

Существенная проблема для маркетинга услуг — непостоянство качества предоставляемой услуги, поскольку оно зависит от того, кто конкретно ее оказывает и при каких условиях. Иными словами, качество услуги относительно сложно проконтролировать, так как ее потребление происходит непосредственно в процессе производства и достаточно сильно зависит от человеческого фактора. Помимо этого качество услуги может зависеть от колебаний спроса. Все это дает

¹⁹ Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм/ Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 83.

основания утверждать, что изменчивость и колебания в качестве услуги — главная причина недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии гостеприимства²⁰, один из сегментов которой — предприятия ресторанного бизнеса. По видимому, проблема качества услуги может решаться двумя путями. С одной стороны, это внедрение некого стандарта качества, к которому производителю следует стремиться, а с другой — посредством инструментов маркетинга разъяснять клиенту эту особенность производства услуги и квалифицированно управлять им в процессе ее предоставления.

Свойство несохраняемости услуги также принимается во внимание при проведении маркетинга. Так, например, ранее заказанный и невостребованный клиентом столик в ресторане или номер в отеле несет в себе невосполнимые убытки для производителя, которые могут быть застрахованы путем предоплаты. Однако такое требование способно подорвать имидж производителя, поэтому свойство несохраняемости услуги диктует производителю необходимость лавирования между подверженным колебаниям спросом и своими возможностями.

Учитывая, что ресторанный продукт имеет осязаемую и неосязаемую составляющие, методика проведения маркетинга в сфере ресторанного бизнеса должна в себя включать как приемы, разработанные для продвижения товаров, так подходы, оказывающиеся эффективными при продвижении услуг. Остановимся на некоторых их них.

1. «Материализация» неосязаемой услуги — заключается с.снабжении потенциальных клиентов различного рода материалами, в том числе рекламного характера, способствующими формированию целостного представления о предлагаемой услуге. Одна из форм материализации — фирменное оформление (одна из составляющих торговой марки), включающее в себя применительно к ресторану

²⁰ Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм/ Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 86.

его внешнее и внутреннее оформление, оформление меню, одежда служащих и т. Д.

2. Развитие у обслуживающего персонала менталитета, ориентированного
на клиента. Работа обслуживающего персонала в наибольшей степени определя
ет качество предоставляемой услуги, в связи с чем на предприятиях сферы услуг
на постоянной основе проводится комплекс мероприятий, называемый внутри
корпоративным маркетингом по созданию условий, обеспечивающих качествен
ное обслуживание клиентов (В ресторанах «Макдоналдс» это ККЧ — качество,
культура, чистота).

3. Преодоление боязни риска у клиентов. При выборе потребителем того
или иного предприятия, предоставляющего услуги, ввиду их неосязаемости глав
ным аргументом становится положительный прошлый опыт. Его наличие, с од
ной стороны, делает потребителя лояльным, а с другой — существенно снижает
эффективность маркетинговых мероприятий по привлечению новых клиентов.
Так, рассматривая индустрию гостеприимства в целом, Ф. Котлер предлагает два
варианта «успокоить клиента»²¹: первый - проведение ознакомительных экскур
сий, как правило, бесплатных, для организаторов совещаний (в нашем случае
банкетов) и турагентов; второй — установление фиксированных цен на услуги и
одновременное предоставление возможности клиенту заплатить меньшую сумму,
если тот сочтет, что качество не соответствует цене (опыт компании «Crowne
Plaza»).

4. Адаптация возможностей предприятия к спросу. Исследования свиде
тельствуют, что при загрузке мощностей предприятия сферы услуг более чем на
80% жалобы клиентов на недостатки обслуживания значительно возрастают, не-

²¹ Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 91.

смотря на рост экономической эффективности; снижение загрузки повышает качество предоставляемых услуг, но ведет к снижению эффективности. В связи с этим адаптация к колебаниям спроса, а в некоторых случаях управление им, также входит в задачи маркетинга услуг. Так, например, отели в мертвый сезон стараются предоставить свои ресурсы для проведения различного рода корпоративных мероприятий (конференций, конгрессов и т. д.); соответственно загрузка ресторанного комплекса также повышается.

5. Постоянство качества услуги. Частично об этой проблеме было сказано выше, но существует еще и вторая ее сторона. Поскольку постоянство качества неосязаемой услуги снимает некоторую долю неопределенности у клиента при принятии им решения относительно ее потребления (и в этом смысле все аспекты производства услуги должны оставаться неизменными), у предприятия-производителя услуги возникают трудности, связанные с внедрением инноваций, приводящих к изменению качества. Таким образом, стремление к повышению эффективности производства услуги может повысить степень неудовлетворенности клиента, а значит привести к некоторому падению спроса. В то же время отсутствие инноваций ведет к утрате конкурентоспособности. В этой ситуации становится принципиально важным поиск компромиссного решения, которое в ресторанном бизнесе принимает частный характер и определяется рядом факторов (классом ресторана, его концепцией, кухней и т. д.).

В целом перечисленные приемы маркетинга, характерные для рынка услуг, оказьгоаются эффективными в маркетинге ресторанных услуг, однако здесь есть свои специфические особенности, обусловленные как закономерностями этого вида бизнеса, а также управления им, так и типом рынка, на котором он функционирует.

Основная цель маркетинга в ресторанном бизнесе проста и лаконична и укладывается в перефразированную формулу П. Друкера: «создайте себе клиента и

чтобы он пришел к вам снова»²², из которой следует, что основу маркетинга составляет ориентация не на потребителя вообще, а на лояльного потребителя.

Дж. Уокер в своей книге приводит тезисы Аластера Моррисона, которые раскрывают эту ориентацию²³. По-существу, это сжатое руководство о том, как следует вести маркетинг в ресторанном бизнесе.

1. Приоритет номер один — потребности клиента:

- единственная цель всех отделов, менеджеров и всего рабочего коллектива
— удовлетворение потребностей клиента;

— чем больше потребностей клиента будет удовлетворено сегодня, тем
больше шансов на то, что он станет вашим клиентом завтра.

2. Потребности клиента — объект постоянных забот и предмет научных ис
следований.

3. Приоритетность маркетинговых исследований очень высока, и они
должны проводиться постоянно:

— изменения потребностей клиента должны немедленно регистрироваться;

- необходимость появления новых продуктов и новых видов услуг должна
осознаваться своевременно.

4. Периодический анализ сильных и слабых сторон предприятия.

5. Необходимость перспективного планирования - следует предвидеть из
менения потребностей клиентов и действовать соответственно, используя все
маркетинговые возможности.

6. То, как клиент оценивает предоставляемые услуги, должно быть извест
но: продукты, услуги и реклама усовершенствуются с учетом этой оценки.

²²Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 492.

²³Там же. С. 492-493.

7. Сотрудничество между подразделениями предприятия ценится и привет
ствуется — чем больше сотрудничества, тем лучше обслуживание и удовлетво
реннее клиент.

8. Целесообразно поддерживать сотрудничество с родственными предпри
ятиями.

9. Происшедшие перемены рассматриваются как неизбежные, но не на
прасные.

10. Диапазон бизнеса должен быть предельно широк — возможности, кото
рые ведут к лучшему обслуживанию клиента или в смежную деятельность,
должны превращаться в капитал.

11. Замеры и оценка маркетинговой деятельности проводятся регулярно:

— эффективные маркетинговые программы и стратегии повторяются и раз
виваются;

- расходы на маркетинг должны использоваться эффективно.
Приведенные тезисы не вносят ничего принципиального нового в теорию и

практику маркетинга, они лишь, расставляя соответствующие акценты, адаптируют их к сегменту рынка, занятому ресторанным бизнесом.

В общем виде маркетинг в своем содержании имеет две составляющие: активную (процесс продвижения товара или услуги на рынок) и аналитическую (исследование рынка)²⁴. Исходя из этого применительно к сфере ресторанного бизнеса в маркетинге можно выделить две составляющие: тактическую и стратегическую (табл. 2.6).

Из анализа табл. 2.6, приведенной ниже, следует, что тактический маркетинг представляет собой активный процесс, направленный на существующие рынки и нацелен на достижение заданного объема продаж.

24 Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука. 1996.

Таблица 2.6 Сферы компетенции тактического и стратегического маркетинга²⁵

Тактический маркетинг

Стратегический маркетинг

Выбор целевого сегмента План маркетинга (цели, позиционирование, тактика) Комплексное маркетинговое давление (товар, сбыт, цена, коммуникации) Бюджет маркетинга Реализация плана и контроль

Анализ потребностей: определение базового рынка. Сегментация рынка: макро и микросегментация Анализ привлекательности: потенциал рынка -жизненный цикл Анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество Выбор стратегии развития

Планируемый объем продаж определяет производственную программу и объем привлекаемых ресурсов. Таким образом, тактический маркетинг, направленный на обеспечение заданных показателей деятельности предприятия в краткосрочном периоде, представляет собой «тактический инструмент» достижения стратегических целей.

В отличие от тактического, сфокусированного на производство и сбыт, стратегический маркетинг ставит своей целью выявление благоприятных возможностей для развития предприятия, что достигается посредством анализа рыночных тенденций.

На развитых рынках задача маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена, что на практике обеспечивает эффективное соответствие предложения и спроса на товары и услуги. В зависимости от этого соотношения маркетинг имеет различные приоритетные цели, определяющие рыночную политику производителя. Различают три основных подхода к осуществлению маркетинговой политики.

1. Пассивный маркетинг наблюдается на стабильных рынках с медленно протекающим технологическим прогрессом в условиях постоянного превышения

²⁵ Современное управление. Энциклопедический справочник/ Под ред. Д.Н. Карпухина, Б. 3. Мильнера. М.: Из-датцентр, 1997.

спроса над предложением (состояние российского ресторанного рынка в первые
годы реформ). Ключевым фактором, обеспечивающим успех, является производ
ство, а стратегия формируется под «концепцию товара», которая характеризует
ся: '

—пониженной ролью маркетинговой службы в принятии стратегических
решений;

—рассредоточением ответственности: решения по концепции товара при
нимаются производственной службой, а за ценообразование и прогнозирование
объема продаж несет ответственность финансовый отдел;

—компетенция маркетинговой службы ограничивается сбытовыми функ
циями.

2. Организационный маркетинг. По мере насыщения рынка и сокращения разрыва между спросом и предложением маркетинг, основанный на философии «концепция товара», утрачивает свою эффективность, и заменяется его концепция. Новая основа - «концепция продаж»: «Цель маркетинга - знать и понимать покупателя настолько хорошо, чтобы товар или услуга устраивали его и продавались сами по себе. Все, что нужно в таком случае, — это обеспечить доступность к товару или услуге»²⁶.

Концепция продаж предполагает создание эффективной маркетинговой службы, задача которой состоит в «обнаружении и организации рынков» для производимых товаров. В то же время стратегическое направление развития предприятия продолжают определять производственные службы, а задачей маркетинговых подразделений становится формирование торговой сети, организация сбыта путем рекламы и продвижения, а также стратегические аспекты (реализация программ исследования рынка).

' Drucker, P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973.

Однако маркетинг, основанный на концепции продаж, являясь прогрессивным по сравнению с пассивным, имеет и отрицательные стороны: «Продажи фокусируются на потребностях продавца... Главная забота продаж состоит в преобразовании товара в наличные деньги, главной для маркетинга является идея удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара и всего того, что связано с его созданием, распространением и конечным потреблением»²⁷.

На российском ресторанном рынке концепции операционного маркетинга в большей степени придерживаются сетевые компании, такие, как Макдоналдс, увеличивающие объем продаж, тиражируя хорошо функционирующий бизнес.

3. Активный маркетинг — основывается на стратегическом анализе рынка, необходимость которого объясняется появлением принципиально новых рыночных тенденций, основные из которых:

- усиление технологического прогресса;

- насыщение потребностей базовых рынков;

- глобализация экономических процессов.

Акцент на стратегическую составляющую маркетинга приводит к существенному возрастанию роли маркетинговых служб в принятии стратегических решений — она становятся определяющей (рис 2.3).

Общая схема маркетингового процесса, приведенная на рис. 2.3, в несколько упрощенном виде может быть применима к сфере ресторанного бизнеса. Так, для сферы предприятий общественного питания стадия НИОКР утрачивает смысл, поскольку по определению это производство не является наукоемким, а стратегические изменения, как правило, выражаются в изменении концепции ресторана (кухни, оформления, развлекательной направленности и т. д.) и представляют собой реакцию на изменения внешней среды.

²⁷ Levitt Th. Marketing Myopia. Harvard Business Review, Vol. 38, 1960, July-August, pp. 24-47.

Рис 2.3. Составляющие маркетингового процесса

Ф. Котлер²⁸ непосредственно для сферы ресторанного бизнеса предлагает примерный план сканирования маркетинговой среды ресторана и определяет основные факторы, которые должны постоянно быть в поле зрения менеджмента (табл. 2.7).

Началом освоения инструментов стратегического маркетинга российскими рестораторами следует считать финансовый кризис августа 1998 г., до которого ресторанный рынок (в частности г. Москвы) развивался бурными темпами - ежегодно количество ресторанов увеличивалось в 1,5-2 раза, и потребность в стратегическом планировании бизнеса практически отсутствовала: «Кризис...избавил от того состояния, когда деньги буквально падали с неба»²⁹.

По данным маркетингового агентства «КОМКОН», в ноябре 1998 г. число москвичей, регулярно посещающих рестораны, сократилось на 40% по сравнению с июлем того же года, и на рынке началась реальная «борьба за клиента».

²⁸Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С.
133.

²⁹Высказывание главы компании «РосИнтер». Ресторанный бизнес. !999. № 10. С. 43.

Таблица 2.7 Примерный план сканирования маркетинговой среды для ресторана

Факторы	Источники информации	Частота сканирования	Ответственные лица
Потребители услуг	Клиенты Посетители Служащие Туристические бюро	.Ежедневно Ежедневно Ежедневно Ежемесячно	Обслуживающий персонал Менеджеры Бухгалтеры
Социальные / культурные	Профессиональные журналы , Журналы, читаемые посетителями	Еженедельно или ежемесячно	Бармен Обслуживающий персонал Секретари Бухгалтеры
Конкуренты	Газеты Посетители Визитеры	Ежедневно	Менеджеры Обслуживающий персонал Шеф-повар
Экономические	Газеты Регулярные отчеты Экономические инфор- . мационные бюллетени	Ежедневно Ежедневно Еженедельно или ежемесячно	Менеджеры Бухгалтер Сбытовики
Правовые	Профессиональные журналы Бюллетени	Ежемесячно	Правление Менеджеры
Технологические	Профессиональные журналы Профессиональные выставки	Еженедельно Ежегодно	Менеджеры Шеф-повар Бухгалтер

После кризиса конкуренцию ощутили практически все рестораны, признаком которой стало появление рекламы. К рекламе стали прибегать даже рестораны класса «люкс», не дававшие ее ранее по принципиальным соображениям.

Падение спроса на ресторанные услуги, изменение структуры доходов населения, а следовательно, их запросов и приоритетов, вызвали потребность у предприятий ресторанного бизнеса в проведении исследований, направленных на прогнозирование посткризисных тенденций.

Относительно дальнейшего развития ресторанного рынка в посткризисный период существовали две противоположные точки зрения. Согласно первой, в результате кризиса люди с высоким уровнем дохода пострадали меньше остальных

категорий населения, и они будут продолжать посещать им известные рестораны и искать новые, отвечающие их потребностям, а это значит, что дорогие рестораны будут востребованы и открывать их будет более выгодно, чем демократичные' заведения. В пользу этой точки зрения свидетельствовал существенно меньший спад в дорогих модных ресторанах. Объяснение этому было следующее: для многих пострадавших во время кризиса поход в ресторан стал событием, и поэтому выбирается самое популярное место.

Согласно второй точке зрения, сегмент дорогих ресторанов близок к насыщению и управляют этой категорией ресторанов профессионалы высокого класса, доказавшие свою состоятельность, так что попытка проникновения в этот сегмент будет связана с высокими рисками и большими издержками, а основную тенденцию развития рынка будут определять более демократичные рестораны.

Перспективность этой точки зрения подтверждается результатами маркетингового исследования, проведенного компанией «MAGRAM MR» в мае-июне 2001 г. в 22 московских ресторанах среднего ценового сегмента³⁰. В опросе приняли 660 человек, статистическая ошибка выборки не превышала 3,81%. Исследование позволило выявить социодемографический портрет посетителей, частоту посещения ресторанов и их знание, а также источники информации о новых ресторанах.

Типичные посетители ресторанов — люди работающие, как правило, специалисты с высшим образованием в возрасте до 35 лет; каждый пятый — менеджер высшего звена, каждый четвертый — служащий. Доход регулярных посетителей высокий: 86% без труда могут приобретать предметы длительного пользования, 42% приезжают в ресторан на личном транспорте, 16% прибегают к услугам такси. Компьютер - их неотъемлемая часть жизни, а из них 68% постоянно поль-

¹ Витрина. Ресторанный бизнес. 2001 г. № 10. С. 1445.

зуются Интернетом, который может рассматриваться как перспективный канал воздействия на целевую аудиторию. Опрос показал также, что посещение ресторанов - это самый популярный способ проведения досуга данной целевой группы.

Что касается частоты посещения, то наиболее активными посетителями являются мужчины (1-3 раза в неделю), в то время как женщины посещают ресторан гораздо реже (2-3 раза в месяц).

Данная целевая группа в виду высокого дохода не является ценоориентиро-ванной. В большинстве случаев выбор того или иного ресторана осуществляется спонтанно (53% опрошенных), причем для 64% посетителей главный критерий спонтанного выбора - меню, или «кухня»; второй по значимости критерий выбора — месторасположение, и только третьим является цена. Более развернуто критерии выбора ресторана представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Рейтинг критериев выбора ресторана

Критерий	Важность критерия в % от числа опрошенных
Меню	64
Расположение	42
Цены	34
Быстрота обслуживания	30
Вежливость персонала	26
Популярность	19
Чистота помещения	19
Парковка	14
Количество гостей	13
Напитки	б
Затруднились ответить	3

Помимо указанных в табл. 2.8 критериев, немаловажный фактор выбора ресторана - торговая марка, или брэнд. Почти каждый второй представитель данной целевой группы в первую очередь вспоминает ресторан «Елки-Палки», во

вторую — «Патио-Пицца» и «Пицца-Хат», в третью — ресторан менее известной марки «Сбарро».

Исследование позволило также выявить наиболее эффективные каналы воздействия на целевую аудиторию. Большая часть посетителей того или иного ресторана прежде всего узнают о нем от родственников, друзей и знакомых, во вторую - из наружной рекламы (25% опрошенных), что хорошо корреспондируется с фактором спонтанного выбора; в третью — из средств массовой коммуникации.

Эффективность того или иного средства массовой коммуникации как канала воздействия на целевую аудиторию в значительной мере зависит от пола и возраста. Что касается периодических изданий, то эффективность размещенной в них рекламы в большей степени зависит от пола: женщины отдают предпочтение женским журналам, журналам о моде, туризме и т. д., мужчины - автомобильным, спортивным, компьютерным или чисто мужским, в то время как радиопредпочтения определяются главным образом возрастом. Большая часть целевой аудитории (18-35 лет) слушает «Европу Плюс», «Русское радио», «Хит FM», «Максимум»; более старшая возрастная группа—«Авторадио», «Русское радио», «Эхо Москвы». Телевидение в ресторанном бизнесе как канал для передачи рекламных сообщений по причине высокой стоимости используется крайне редко (исключение составляет реклама очень крупных компаний, например, «Макдоналдс»).

События, прошедшие за последние два года с момента проведения опроса, подтвердили обоснованность второй точки зрения, не отвергая первой. Падение доходов большей части потребителей ресторанных услуг, с одной стороны, и незаполненность ниши недорогих ресторанов, с другой, обусловили рост числа ресторанов со средним уровнем цен. Открываются как новые заведения, так и перепрофилируются, меняют концепцию ранее дорогие рестораны. Так, например, «Артистико», один из ресторанов сети «РосИнтер» с изысканной итальянской

кухней, изменил название и теперь предлагает недорогие блюда французской кухни; рестораны той же сети «Планета суши» и «Престо Пицца» также изменили свои концепции и сегодня ориентированы на массовые посещения.

Сдвиги, произошедшие на ресторанном рынке в посткризисный период, нашли отражение в снижении стоимости среднего чека³¹ (рис. 2.4); упала также стоимость бизнес-ланча - 80% рынка занимает ценовая ниша до 10 долл., а ниша 20-50 долл. - всего 3%.

Рис 2.4. Ценовая сегментация московского ресторанного рынка

В то же время в периоды времени с неэластичным спросом, например, встреча Нового года, цена среднего чека остается непомерно высокой. Так, например, исследование, проведенное в канун 2002 г. выявило³², что в известных московских ресторанах цена среднего

чека колебалась от 100 до 600 долл. Эта сумма, как правило, включала в себя стоимость новогоднего ужина на одного человека со спиртным (рис. 2.5).

Приведенные выше данные о состоянии и перспективах развития ресторанного рынка свидетельствуют о том, что на современном этапе для предпринимателей этой сферы бизнеса исследование рынка становится не менее важной, а в отдельных случаях более приоритетной, составляющей управленческой деятель-

ности, чем управление текущими операциями, включающими в себя и комплекс мероприятий, обозначаемых как тактический, или операционный маркетинг.

Необходимо отметить, что, как показывает обзор специальной литературы, целостная стройная концепция операционного маркетинга применительно к российскому ресторанному рынку до настоящего времени пока не сформирована. Причин этому несколько. Во-первых, в докризисный период

предложение ресторанных услуг зоо-боо 25О-зоо 200-250 юо-2оо Доюо

существенно отставало от спроса ^{Средняя} ^{стоимость} ^чека' ^долл-

на них, что создавало объектив- Рис 2.5. Средняя сумма чека при встрече 2002 г.

в московском ресторане

ные условия для использования

методов пассивного маркетинга; во-вторых, высокий темп роста ресторанного рынка сдерживал развитие конкуренции, а значит, по существу, не было реальной борьбы за клиента. Кроме того, оба упомянутых фактора способствовали удержанию цен на ресторанные услуги на высоком уровне, что обеспечивало быструю окупаемость вложенного в этот бизнес капитала при относительно невысоких рисках.

Тем не менее владельцами и управляющими ресторанным бизнесом разрабатывались собственные, подвергались модификации хорошо зарекомендовавшие себя на развитых рынках разнообразные и в то же время разрозненные методы повышения эффективности бизнеса. Их суть может быть сведена к таким рецептам, как, например, удержать клиента, сделать его лояльным, или как повысить незаметно для него общий уровень цен в ресторане; прослеживаются рецепты чисто технологического характера, такие, как замена дорогостоящих импорт-

ных ингредиентов более дешевыми отечественными без заметного снижения качества блюд.

Однако все эти рецепты в докризисный период не опирались на систематические исследования рынка и использовались для решения узких тактических задач, носящих самостоятельный локальный характер. Сложности, в которых оказался ресторанный бизнес в связи с финансовым кризисом, создали предпосылки не только для стратегического анализа рынка и стратегического планирования, но и систематизации операционных методов управления ресторанным бизнесом, направленных на достижение разрабатываемых положений стратегии.

2.3. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ

Организация бизнеса, основанная на философии маркетинга, является не только насущной проблемой для российских предприятий ресторанного бизнеса. Она значительно шире. Даже на развитых рынках небольшие сервисные компании до недавнего времени не видели для себя необходимости в развитии маркетинговой составляющей как в текущем управлении, так и в стратегическом планировании своего бизнеса. Более того, некоторые специалисты сферы обслуживания считали использование маркетинга проявлением непрофессионализма³³. Частично это объяснялось относительно высоким неудовлетворенным спросом на услуги и слабой конкуренцией в этой области.

Значительный рост сервисной составляющей в общем объеме производства многих экономически развитых стран как результат интенсивного развития рынка услуг, сопровождающегося усилением реальной конкуренции, вызвал потреб-

³³ Котлер. Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 545.

ность внедрения инструментов маркетинга в системы управления сервисных фирм. Однако специфика процессов создания ценности для потребителя в сфере обслуживания не позволяет использовать традиционный маркетинг-микс, разработанный для сферы материального производства, поскольку здесь существуют дополнительные, требующие особого внимания факторы. Так, по мнению Б. Бум-са и М. Битнера³⁴, использование исходных четырех факторов: товара, цены, места и продвижения для комплекса маркетинга сферы услуг недостаточно и должны быть учтены еще три фактора; персонал, материальные свидетельства и способ предложения услуг.

Их значимость для успеха бизнеса становится если не определяющей, то существенной, поскольку:

—большинство услуг предоставляются людьми, и персонал сервисной фир
мы должен обладать такими качествами, как учтивостью, отзывчивостью, ини
циативностью, доброжелательностью, способностью принимать решения и, ко
нечно, компетентностью. В связи с этим особое место в системах управления
предприятий сферы услуг занимают функции отбора, обучения и мотивации пер
сонала;

—так как услуга неосязаема и может быть в полной мере оценена лишь по
окончании ее потребления, требуются материальные свидетельства ее качества,
на основании которых потребитель в ее отношении принимает то или иное реше
ние. В ресторанном бизнесе такими материальными свидетельствами могут быть
местоположение, физическое окружение, интерьер и т. д. По этим признакам в
той или иной мере оценивается качество кухни (по мнению потребителя, она не
может быть плохой в ресторане с «дорогим» интерьером);

³⁴ Booms В. Н., Bitner M. Jo. Varketing Strategies and Organization Structures for Service Firms/ Marketing of Services. Chicago, American Marketing Association, 1981. P. 47-52.

- на выбор потребителем услуг оказывает влияние значительно большее число факторов, чем на решение о покупке товара, в связи с чем способ предложения услуги становится неотъемлемой частью комплекса маркетинга. В ресторанном бизнесе используются разнообразные способы обслуживания от самообслуживания до характерного для полносервисных высококлассных ресторанов французского (о чем упоминалось выше).

Для сервисных фирм оказываются практически неприменимыми системы продвижения товаров, разработанные для сферы материального производства, где сами процессы производства и продвижения товара локализованы в пространстве и времени, компетенции персонала, в том числе и менеджеров, разграничены, а непосредственный контакт между производителем и потребителем отсутствует. Эта разграниченность нашла свое выражение в создании традиционного канала продвижения (рис. 2.6.а), показавшего высокую эффективность на стабильных рынках.

Рис, 2.6. Традиционный канал продвижения товара и вертикальная маркетинговая система

сферы производства к потребителю, создающее условия для удовлетворения ставших изменчивыми его потребностей (рис. 2.6.6).

В последнее десятилетие в системе продвижения товаров наблюдается определенная тенденция: развиваются приходящие на смену традиционным каналам вертикальные, горизонтальные и гибридные маркетиновые системы. Цель этого развития - максимальное приближение

Разделение маркетинговых и производственных бизнес-процессов в сфере материального производства также сводило к минимуму вероятность развития конфликтов между соответствующими службами, обусловленные несовпадением целей и интересов. Так, применительно к сфере обслуживания существует значительное количество факторов, способных спровоцировать конфликт (табл. 2.9)³⁵.

Таблица 2.9 Факторы несовпадения целей операционных и маркетинговых служб

Фактор	Цели операционной службы	Проблемы службы маркетинга
Производительность	Сокращение издержек на единицу продукции	Возможное снижение качества
Решения «производить или покупать»	Выбор альтернативы полного контроля над производством или использование сравнительных преимуществ в целях минимизации затрат	Решение «производить» может привести к снижению качества и потере конкурентоспособности; решение «покупать» — к передаче контроля «невосприимчивому» поставщику и утрате рыночной гибкости
Месторасположение	Снижение издержек; удобный доступ для работников и поставщиков	Потребители могут найти расположение непривлекательным и недоступным
Стандартизация	Сохранение низкого уровня издержек и постоянного качества; упрощение производственных задач; найм низкооплачиваемых сотрудников	Изменчивость предпочтений и потребностей потребителей и их поиск тех рыночных сегментов, где эти потребности удовлетворяются
Серийное или единичное производство	Экономия на масштабе производства, последовательность операций, эффективное использование мощностей ■ .	Потребители могут быть вынуждены ждать оказания услуги и чувствовать себя «винтиком», что снижает их лояльность
Дизайн и расположение оборудования	Контроль издержек, повышение эффективности благодаря операционной связанности задач	Потребители могут быть смущены расположением оборудования, найти его непривлекательным и неудобным
Разработка операционных процессов	Минимизация ошибок и нарушений, снижение отходов, эффективное использование технологий, упрощение задач для стандартизации	рперационно-ориентированные работники с узким кругом обязанностей могут быть невосприимчивы к потребностям потребителей

³⁵ Lovelock Christopher H. The Search for Syntrgy: What Marketers Need to Know about Service Operations / Operations and Human Resources. N-J.: Prentice Hall, 1992. P. 403.

Продолжение табл. 2.9

Кривая обучения	Применение опыта для снижения времени цикла и затрат на единицу выпускаемого продукта	Более быстрое обслуживание не означает более качественное; экономия на издержках не может отражаться в снижении цен
Управление операционными мощностями	Снижение издержек за счет ограничения объема ресурса и эффективности его использования	При необходимости услуги могут быть недоступны, а их качество может быть поставлено под угрозу в периоды повышенного спроса
Управление качеством	Гарантия, что оказание услуги будет соответствовать стандартам	Операционные стандарты качества могут не отражать особенностей и потребностей потребителей
Управление очередями	Оптимизирование использования доступных мощностей и планирование их среднюю пропускную способность, поддержание последовательности потребителей	Потребители могут раздражаться и находить фирму невосприимчивой к их проблемам

Тенденция приближения производственных бизнес-процессов к нуждам и потребностям клиента, наблюдаемая в материальном производстве, в сегменте услуг находит свое законченное выражение - служба маркетинга, выполняющая роль своеобразного буфера между сферами производства и потребления становится непосредственной частью операционной системы, а маркетинговый бизнес-процесс — неотъемлемой составляющей предоставляемой потребителю услуги.

Таким образом, предприятие сферы услуг в общем и ресторанного бизнеса, в частности, следует рассматривать как интегрированную производственно-маркетинговую систему (рис. 2.7)³⁶, обладающую неприсущей материальному производству синергетикой, открывающую как новые возможности, так и порождающую новые проблемы.

Как видно из рис. 2.7, основной проблемой предприятий сферы обслуживания является наличие постоянной основы для проявления противоречий между операционными и маркетинговыми бизнес-процессами, обозначенными в табл.

' Адаптировано автором к теме по источнику: Котлер. Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 546.

Таблица 2.10 Дополнительные компоненты комплекса маркетинга в сфере услуг³⁷

Компонента комплекса маркетинга	Учитываемый фактор
Персонал (участники)	Межличностное поведение Навыки Отношение к окружающим людям и работе Обязательства Свобода действий работников Частота контактов с потребителем Продолжительность контактов с потребителем Деятельность по сбыту Обучение
Материальные свидетельства (физическое окружение)	Внешняя привлекательность месторасположения Внутренняя привлекательность и окружение Внешний вид сотрудников Материальные ресурсы Оборудование
Процесс (способ предложения услуг)	Потребности потребителей Вовлеченность потребителей Контроль спроса Контроль качества Новые вводные данные о потребителях Методики и процедуры Последовательность действий

В связи с этими обстоятельствами была разработана концепция маркетинга, которую Ф. Котлер обозначает как «внутренний маркетинг»³⁸, или маркетинг отношений³⁹, формализующая известные процедуры маркетинга специально для служащих предприятия сферы услуг. Концепция внутреннего маркетинга предполагает, что «служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на

³⁷Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 186.

³⁸Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С.
339-361.

³⁹Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 194-198.

клиента и предусматривает активный маркетинговый подход и соответствующую скоординированность действий персонала»⁴⁰.

По существу внедрение концепции внутреннего маркетинга означает активизацию таких управленческих функций, как:

—формирование культуры обслуживания как части организационной куль
туры;

—управление человеческими ресурсами (кадровая политика);

—формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую ин
формированность сотрудников;

—введение эффективных систем мотивации персонала.

Более подробно задачи внутреннего маркетинга отражены посредством модели, известной как «цепочка получения дохода в сфере услуг»⁴¹ ( рис. 2.8), которая основана на семи утверждениях:

1. Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.

2. Приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворен
ностью.

3. Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.

4. Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.

5. Производительность сотрудников связана с их приверженностью.

6. Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью.

7. Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудо
вой жизни.

⁴⁰Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С.
339.

⁴¹ Heskett J. L., Loveman G. W., Schlesinger L. A. Putting the Service-Profit Chain to Work / Harvard Business Review,
1994. March-April. P. 166.

бованиям и может быть стандартизирована (например, стандарты качества ISO). Что касается состояния удовлетворенности, то оно конкретно и связывается с каждым отдельным потребителем или сотрудником (что следует из рис. 2.8). В этом и заключается принципиальное отличие организации бизнеса в сфере услуг.

Обоснованность модели, разработанной на основе концепции удовлетворения конкретной потребности (рис. 2.8), подтверждают множество доказательств существования взаимосвязи между удовлетворенностью потребителя и прибыльностью; обнаружена также сильная связь между прибыльностью и приверженностью потребителей⁴².

Однако удовлетворенность потребителя неправомочно расценивать как основной фактор, обеспечивающий получение прибыли, а также как главную стратегическую цель бизнеса, поскольку, как показывают исследования, удовлетворенность потребителя не _1Оо%

Отсутствует Частичная Полная

Степень удовлетворенности

Рис 2.9. Зависимость лояльности потребителя от степени его удовлетворенности

означает его лояльности — связь между этими двумя состояниями нелинейная (рис. 2.9)⁴³, что представляет для сервисной фирмы наибольшую проблему. Эта нелинейность в большей мере проявляется в отраслях с высокой степенью конкуренции, в том числе в сфере, являющейся объектом нашего анализа (о

⁴²Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг/ Пер с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 194.

⁴³ Heskett J. L., Loveman G. W., Schlesinger L. A. Putting the Service-Profit Chain to Work / Harvard Business Review,
1994. March-April. P. 164.

степени приверженности на монопольных рынках, где у потребителя нет выбора, говорить бессмысленно). В пользу наличия такой зависимости говорят следующие факты.

Компания «Ксерокс» обнаружила; что «полностью удовлетворенные» потребители в последующие полтора года совершают покупки с вероятностью в шесть раз большей, чем «просто удовлетворенные»; аналогичная ситуация прослеживается на автомобильном рынке: из 85-95% удовлетворенных потребителей вновь совершают покупки только 40%. Вероятно, учитывая закономерности поведения потребителей (параграф 2.2), подобная зависимость должна иметь место на российском ресторанном рынке, где у потребителя только формируются устойчивые предпочтения.

Если предположить, что степень удовлетворенности клиента пропорциональна «усилиям» фирмы, то, как следует из рис. 2.9, имеет место явно выраженный пороговый эффект. Зона сильной приверженности потребителя весьма незначительна, а выход за ее пределы с экономической точки зрения означает для фирмы неэффективное использование ресурсов, которые растрачены, а лояльность потребителя не достигнута.

В связи с этим для менеджмента предприятия сферы услуг возникают два вопроса, ответы на которые в целом определяют рыночную стратегию:

1. В чем кроется причина отсутствия устойчивой лояльности потребителя?

2. Почему его лояльность для бизнеса сферы услуг столь важна?

Ответ на первый вопрос не столь очевиден, как представляется, несмотря на то, что в сфере материальных продуктов переключение потребителя с одной фирмы на другую, производящую субститут, хорошо изучено. В сфере услуг помимо «неудовлетворенности» и «цены», которые можно считать основными учитываемыми факторам при принятии решения о покупке услуги, существует целый ряд дополнительных факторов, играющих не менее важную роль. К их числу

могут быть отнесены, например, общий событийный контекст покупки услуги, а также специфические особенности самого процесса ее получения; остается неясным и удельный вес того или иного фактора в принятии решения.

Целенаправленно процесс переключения потребителя с одного поставщика услуги на другого был исследован С. Кивеней⁴⁴. В ходе исследования было выявлено более 800 моделей, объясняющих переломное поведение потребителя, приводящее к смене поставщика услуги, которые, однако, посредством агрегирования сводятся к восьми основным категориям:

—ценовая политика поставщика;

—неудобство получения услуги;

—неудачное оказание основной услуги;

—неудачная покупка услуги;

—реакция сотрудников на неудачное оказание услуги;

—привлекательность конкурентов;

—проблемы этического характера;

—ненамеренное переключение.

Как видим, большая часть причин, побуждающих потребителя переключаться на другого поставщика услуги, субъективны, а значит стремление обеспечить высокое качество предоставляемой услуги (в общепринятом смысле) не гарантирует успех. В условиях современного рынка для организации бизнеса сферы услуг требуется иной подход, ориентированный на удовлетворение конкретных потребностей конкретного потребителя, который сегодня в научной литературе получил обозначение как «кастомизация⁴⁵ рабочего места»⁴⁶ (более подробно в третьей главе).

⁴⁴ Keaveney S. M. Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study /Journal of Marketing,
1995. April. Vol 59. P. 71-82.

⁴⁵ Customer — покупатель, заказчик; custom-made — сделанный на заказ.

⁴⁶Менеджмент XXI века. Под ред. С. Чоудхари. М.:"ИНФРА-М, 2002. С. 339-359.

100

Ответ на второй вопрос лежит в чисто экономической плоскости: привлечение новых потребителей — процесс более дорогой, чем сохранение постоянных клиентов. Действительно, во-первых, если число постоянных посетителей (в нашем случае ресторана) соответствует имеющимся производственным мощностям, то сводятся к минимуму затраты на рекламу и другие маркетинговые действия, направленные на привлечение новых клиентов; во-вторых, постоянные клиенты, будучи удовлетворенными, потребляют больший объем услуг и одновременно являются за пределами ресторана бесплатными рекламными агентами; в-третьих, они более осведомлены о порядке предоставления услуги, а поскольку клиент непосредственно вовлечен в процесс производства, это экономит ресурсы, в том числе время. Таким образом, лояльность потребителя влечет за собой прирост такого показателя, как общая продолжительность получения прибыли от одного клиента, что эквивалентно приросту чистой приведенной потребительской стоимости⁴⁷ (для каждой отрасли показатель имеет свое значение).

В связи с этим маркетинговая функция на предприятиях ресторанного бизнеса не должна ограничиваться исключительно внутренней составляющей, цель которой, по существу, одна — удержать клиента (о чем уже говорилось выше). Привлечение новых клиентов — это не менее важная задача. Превышение спроса над предложением для конкретного ресторана сведет к минимуму отрицательный эффект возможного «непреднамеренного переключения потребителя» и создаст предпосылки для повышения цен, а следовательно, и прибыли.

В то же время возможности для активной рекламной деятельности у предприятий ресторанного бизнеса за исключением крупных компаний, таких, как, например, .«Макдоналдс» и «РосИнтер», ограничены, учитывая высокие цены на рекламные услуги (табл. 2.11).

' Reichheld F. F. The Loyalty Effect. Harvard Business School Press. Boston, 1996. P. 36.

101

Таблица 2.11 Цены на рекламные услуги в Москве* (март 2003 г.)

Средство информации	Цена, долл.
Ролик на телевидении (30 секунд)	от 4500
Газета (полоса)	5000-7000
Журнал (полоса)	3000-15000
Ролик на радио (30 секунд)	150-200
Биллборд (1 месяц)	300-1500
Растяжка (10 дней)	2000-2500
Рассылка на 10000 адресов	2000-4000

♦Источник: «Модус Медиа»

Тем не менее, необходимость проведения активной рекламной компании объективно существует: рынок ресторанных услуг интенсивно растет, конкуренция на нем обостряется, а число небедных людей, потенциальных клиентов, не увеличивается. В связи с этими обстоятельствами рекламная деятельность как часть маркетинговой функции в отечественном ресторанном бизнесе приобретает специфические черты.

В целом цели рекламной компании сводятся к решению двух задач: сохранение потока постоянных клиентов, стимулирование их спроса и привлечение новых посетителей. Решение первой задачи находится в компетенции внутреннего маркетинга и связано с эффективной организацией производственных процессов (более подробно в третьей главе). Решение второй, более сложной, обеспечивается, в первую очередь, эффективностью рекламной компанией, проводимой в условиях жестких бюджетных ограничений.

На российском рынке для полномасштабной рекламной акции рекламный бюджет ресторана должен быть не менее 100 тыс. долл. , что на практике для большинства предприятий ресторанного бизнеса закрывает возможность использования в рекламных целях средств массовой информации, включая журналы. (В настоящее время в список пяти крупнейших рекламодателей входят рестораны

⁴⁸ Ресторанный бизнес. 2003. № 4. C.29.

102

«Макдоналдс», «Тинькофф», «Билбос», «Пекинская утка» и «Республика Beefeater»).

Небольшие рекламные бюджеты большинства российских ресторанов вынуждают прибегать к малозатратным формам проведения рекламной компании. Из них в последнее время получили наибольшее распространение⁴⁹:

1. Реклама на радио и растяжки на городских улицах.

2. Выпуск дисконтных карт (что, однако, не освобождает от необходимости
высококлассного обслуживания).

3. Выпуск музыкальных сборников под маркой ресторана. (Например, в на
чале 2003 г. компания «DVG» совместно со звукозаписывающей компанией
«Universal Music» и студией «Союз» выпустила три CD-диска под названием соб
ственных ресторанов «Москва-Рим», «Москва-Берлин» и «Шелк», которые рас
пространяются не только в ресторанах, но и через розничную торговлю).

4. Заключение альянсов между ресторанами и различными формами роз
ничной торговли, что расценивается как одно из'наиболее перспективных на
правлений рекламной деятельности.

Наконец, последний вопрос, который требует ответа: каков критерий эффективности маркетинговой функции? Иными словами, каким должен быть «идеальный ресторан» (ИР)? Марен Гиктон, профессиональный консультант в области ресторанного бизнеса, формулирует несколько пунктов⁵⁰, описывающих модель ИР, с которыми можно согласиться и принять в качестве основной цели деятельности руководства.

1. ИР в высшей степени заинтересован в качественном и персонализированном обслуживании, а сотрудники готовы на все для удовлетворения пожеланий самого привередливого клиента в рамках базового меню; по первому требо-

⁴⁹Ресторанный бизнес. 2003. № 4. С.29.

⁵⁰Ресторанный бизнес. 1999. № 5. С. 12.

103

ванию клиента за разумную плату может быть организовано специальное обслуживание.

2. ИР нанимает лучшего шеф-повара и базовый персонал, который он себе
может позволить, платит разумную заработную плату и предоставляет пакет со
циальных гарантий для сотрудников.

3. Владельцы бизнеса реализуют активный стиль менеджмента и команд
ную организацию труда, где шеф-повар выступает координирующим центром.

4. Стиль руководства сбалансированный, учитывающий долговременные
тенденции рынка и отслеживающий текущие колебания.

5. Правильно понимается роль администратора зала, с которым происходит
первый контакт клиента в ресторане.

6. Шеф-повар или владелец всегда находят время для приветствия гостя и
общения с ним.

7. Тщательное конструирование бизнес-операций и маркетинговых меро
приятий, постоянное отслеживание издержек и отпускной стоимости блюд и на
питков.

8. Постоянный мониторинг профессиональной статистики и ведущих про
фессиональных изданий; оценка рыночной ситуации вокруг ресторана и посеще
ние других ресторанов с целью изучения всех возможных аспектов организации
бизнеса у конкурентов.

9. Постоянная аккумуляция денежных средств для повышения технологи
ческого уровня ресторана, включая интерьер, аксессуары, новое оборудование
для кухни и зала.

10. ИР должен иметь хорошие отношения со средствами массовой инфор
мации как основу создания положительного образа в глазах общественности в
целом и потенциальных клиентов в частности.

104

11. Руководство ИР должно придерживаться агрессивной политики по продвижению своего ресторана, основанной на постоянной и кропотливой работе с клиентами, цель которой — достижение высокого уровня их удовлетворенности.

Перечисленные пункты, характеризующие «идеальный ресторан» могут служить основой для стратегического планирования, первый шаг которого -формирование образа будущего: каким должно быть предприятие сферы ресторанного бизнеса после реализации основных положений разработанной стратегии.

В дополнение к этому в предыдущих разделах были выявлены специфические особенности создания и функционирования этого вида бизнеса, а также состояние и перспективы развития российского рынка ресторанных услуг, что в совокупности обеспечивает необходимую основу для разработки целостной методики эффективного управления рестораном, включающей стратегические, организационные и финансовые аспекты, и ее последующего внедрения.

Для этих целей в следующей главе в качестве рабочей модели будет использована «модель получения дохода в сфере услуг» (рис. 2.8), которую следует трактовать более расширительно, не акцентируя внимание исключительно на финансовой стороне вопроса. Как показывает ее анализ, в модифицированном виде она может быть пригодна применительно к сфере ресторанного бизнеса для целей стратегического планирования, построения эффективной организационной структуры предприятия, включая вопросы, связанные с управлением персонала.

105

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАННЫМ БИЗНЕСОМ

3.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ РЫНОЧНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Методология стратегического управления для фирм, занятых в сферах материального производства, информационных технологий, а также сферы обращения, достаточно хорошо разработана [3,4,6,16,28,80]. Что касается стратегических аспектов управления сервисными фирмами, к числу которых относятся предприятия ресторанного бизнеса, то они, бизируясь на основных положениях стратегического менеджмента, имеют ряд особенностей, обусловленных, во-первых, спецификой ценности, предлагаемой потребителю, и во-вторых, типом рынка, на котором предприятия ресторанного бизнеса присутствуют.

Необходимость стратегического подхода к управлению бизнесом сформулирована Г. Минцбергом¹. Его аргументы в пользу наличия стратегии таковы:

—во-первых, стратегия определяет цель, к которой нужно стремиться. Как
правило, она подразумевает защиту от конкурентов и сохранение конкурентоспо
собности и процветание бизнеса в будущем;

—во-вторых, наличие стратегии помогает фокусировать и координировать
действия и ресурсы на конечных результатах;

—в-третьих, стратегия позиционирует бизнес как на рынке, так и в глазах
сотрудников;

¹ Mintzberg H. The Strategy Concept 11: Another look at Why Organizations need Strategies. California Management Review, 1987. Pp 25-32.,

106

— наконец, в-четвертых, четко сформулированная стратегия снижает уровень неопределенности как для фирмы в целом, так и для ее сотрудников, что способствует упрощению и более квалифицированному решению текущих задач.

Таким образом, стратегия может разрабатываться в нескольких формах²:

1. Как план для достижения некоторых целей.

2. Как уловка - определенный маневр для того, чтобы обойти оппонента
или конкурента.

3. Как образец - последовательное поведение или серия действий может
быть определены как стратегия независимо от того, планировались они ранее или
нет.

4. Как позиция - формирование положения в окружающей среде (позицио
нирование).

В качестве методической основы для разработки стратегии ресторана целесообразно использовать предложенную Дж. Хескеттом³ для сервисной фирмы «концепцию стратегического видения услуги», состоящую из четырех основных элементов и трех интегрированных, способствующих основным элементам последовательно реализовывать сервисную стратегию (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Элементы стратегического видения услуги

Концептуальный элемент		Компоненты элемента и их характеристика
Первый основной элемент	Целевые рыночные сегменты	Общие характеристики важных рыночных сегментов Принципы сегментации рынка (демографические, психографические) Степень важности рыночных сегментов Потребности основных рыночных сегментов Степень удовлетворения этих потребностей существующими услугами (в какой мере и кем)

²Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг/ Пер с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 131.

³ Heskett J. L. Managing in the Service Economy. Boston, Harvard Business School Press, 1986. P30.

107

Продолжение табл. 3.1

Концептуальный элемент		Компоненты элемента и их характеристика
Первый интегрированный элемент	Позиционир ование	Способ удовлетворения потребностей покупателя посредством предлагаемой концепции услуги Способ удовлетворения этих потребностей конкурентами Степень отличия предлагаемой услуги от услуг конкурентов Степень важности этих отличий Определение «хорошей услуги» как образца Степень соответствия предложенной услуги образцу Усилия, необходимые для удовлетворения ожиданий потребителя
Второй основной элемент	Концепция услуги	Наиболее важные для потребителя элементы предполагаемой услуги Восприятие целевым сегментом рынка и рынком в целом этих элементов Степень восприятия концепции услуги в целом Усилия по реализации концепции услуги в областях исследований, разработки, производства и доставки
Второй интегрированный элемент	Соотношение ценность / издержки	Факторы максимизации отношения ценность / издержки, в том числе: привлечения потребителя к выполнению услуги, оказания легко регулируемых услуг, управления спросом и предложением Контроль качества через вознаграждения, обращения к гордости работников, наблюдения за их работой, контроля старшего по должности в группе, вовлечения потребителя, эффективного использования информации Формируемые через эти мероприятия барьеры входа на рынок
Третий основной элемент	Операционная стратегия	Наиболее важные элементы операционной стратегии: оперативная деятельность, финансирование, маркетинг, организация, человеческие ресурсы, контроль Главное направление концентрации усилий Объекты инвестиций Механизмы контроля качества и затрат Результаты операционной стратегии, обеспечивающие конкурентоспособность: качество, издержки, производительность, мораль и лояльность персонала
Третий интегрированный элемент	Стратегия / интеграция системы	Степень согласованности стратегии и системы производства ценности для потребителя При наличии рассогласования требуемые изменения: в операционную стратегию, систему производства ценности для потребителя Как результат системной согласованности высокое качество, производительность, низкая себестоимость, высокая мораль и лояльность персонала
Четвертый основной элемент	Система производства услуги	Наиболее важные элементы в производственной системе: роль людей, технологии, оборудования, размещения, процедур Уровень загрузки производственной системы: обычно, в пиковых ситуациях Степень гарантированности качества, уровень дифференциации относительно услуг конкурентов, величина барьера для входа конкурентов

Анализ положений, приведенных в табл. 3.1, показывает, что концепция стратегического видения является достаточной не только для формулирования

109

является актуальным и будет оставаться таковым еще длительное время (для российского рынка показатель количества ресторанов на 1000 жителей остается низким). Таким образом, первым стратегическим решением будет решение открывать ресторан или нет (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Факторы принятия решения об открытии ресторана⁵

Положительные

Отрицательные

Ресторанный бизнес: — не требует наличия особых способностей — является одним из самых свободных видов деятельности — способен приносить ресторатору большое удовлетворение В случае успеха в ресторанном бизнесе возможны огромные прибыли Ресторан — весьма ликвидный актив и в неблагоприятной ситуации может быть легко продан

Высокий уровень конкуренции Проблема с подбором персонала — люди, умеющие работать в этой сфере эффективно, стремятся открыть собственное дело, а не работать на других Необходимость постоянной концентрации внимания на бизнес-процессах и решении разнородных задач, требующих его полного переключения Возможность депрессии из-за физический и эмоциональных перегрузок Широкие возможности для воровства со стороны персонала

Для окончательного принятия решения об открытии ресторана может быть рекомендован следующий краткий перечень вопросов⁶:

—Уверены ли вы, что сможете добиться получения значительной прибыли
в течение ограниченного срока (порядка одного года)?

—Является ли перспективным выбранное помещение и требует ли оно пе
рестроек как внутренних, так и внешних?

—Имеется ли потребность в данном месте в новом ресторане?

—Если нет, то каким образом вы будете привлекать клиентов из отдален
ных мест?

—Обладаете ли вы достаточным опытом для работы в этой сфере?

^s Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2001. С. 220-227. ⁶ Там же.

- Сможете ли вы находить время для отдыха несмотря на перегруженный
первоначальный период?

- Умеете ли вы нанимать и увольнять людей?

- В состоянии ли вы получать от кого-либо необходимую помощь?

- Обладаете ли вы жизненным опытом для того, чтобы отличать удачливых
людей от неудачников?

- Умеете ли вы обходиться с людьми, в частности с клиентами?

- Надежный ли у вас партнер?

- Известна ли вам конъюнктура местного рынка?

- Сможете ли вы гибко приспособиться к неожиданным изменениям обста
новки?

2. Анализ и сегментация рынка. Данные по этому основному элементу, достаточные для принятия квалифицированного решения, приведены в главе 2. Подводя сравнительные оценки отечественного рынка ресторанных услуг и рынков экономически развитых стран, можно говорить о наличии на российском рынке существенно больших возможностей для открытия нового ресторана.

Во-первых, постоянное превышение спроса на ресторанные услуги над предложением (за исключением драматических периодов, таких, как финансовый кризис 1998 г.) снижает уровень конкуренции, что облегчает не только первоначальное вхождение в рынок, но и способствует фиксации более высоких прибылей.

Во-вторых, на российском рынке для нового бизнеса открыты практически все ниши, а творческий подход к формированию концепции может позволить открыть новые, еще в достаточной мере не изученные (например, остается незаполненной ниша «Fast Food» на основе русской кухни и т. д.).

В-третьих, спрос на ресторанные услуги пропорционален доходу среднего класса, а последний, как показал кризис 1998 г., сильно коррелирован с мировы-

Ill

ми ценами на нефть. В этом отношении сегодня мировая экономическая конъюнктура весьма благоприятна для развития российского ресторанного бизнеса.

3. Концепция⁷, или стратегическое видение бизнеса.

Исследование состояния российского рынка ресторанных услуг показало, что решение относительно концепции может быть многовариантным, носит творческий характер, а основная цель, преследуемая при разработке концепции, состоит в обеспечении дифференциации бизнеса. Тем не менее представляется важным акцентировать внимание при разработке концепции на ключевых, наиболее важных пунктах.

Миссия. С момента своего становления ресторанный бизнес решал две основные задачи: утилитарную — накормить и вторую, более сложную, претерпевающую изменения по мере развития общества, не отвергая, конечно, первой — обеспечение сопутствующих приему пищи потребностей, таких, как потребность в демонстрации социального статуса, потребности в развлечении, информации, коммуникациях и т. д. Специализация на решении означенных задач привела к образованию двух основных категорий, которые сегодня окончательно оформилось: ресторанов «Fast Food» и полносервисных.

Таким образом, первая ключевая точка при формировании концепции ресторана—решение о выборе его категории, требующее учета многих факторов, которые станут определяющими (табл. 3.3) ⁸. Приведенные в табл. 3.3. характеристики показывают, что индустриальные технологии, на которых сегодня базируется концепция предприятий питания «Fast-Food», практически не оставляют возможности для проявления творчества при организации и управления бизнесом.

⁷ Лат. Conceptio — единый, определяющий замысел. Словарь иностранных слов, М: Русский язык, 1989.

* Результаты исследований, проведенных на кафедре технологии и организации питания Санкт-Петербургского торгово-экономического института. Источник: Вы и Ваш ресторан, 1998. № 5. С. 7-11.

112

Таблица 3.3 Факторы стратегического выбора категории ресторана

Характеристика	Категория «Fast Food»	Категория полносервисных
	Индустриальный подход к органи-	Индивидуальный подход к перера-
Основные	зации производства и обеденной	ботке сырья и производству кули-
принципы ор-	продукции	нарной и обеденной продукции
ганизации про-	Разветвленная сеть предприятий в	Стационарная сеть с консервативно
изводства	местах концентрации потребителей	фиксированным ассортиментом про-
	с легко изменяющимся ассортимен-	дукции, базирующаяся на домостро-
	том в соответствии с конъюнктурой	евских принципах приготовления
	рынка	блюд и формирования рационов
	Узкий ассортимент внутри одного	Широкий ассортимент обеденной
	предприятия	продукции внутри предприятия
	Разнообразная продукция и виды	Стабильно однотипный ассортимент
	услуг среди разветвленной сети от-	продукции и услуг на предприятиях
	дельно действующих предприятий	сети
	Использование одноразовой посуды	Использование традиционной посу-
	и приборов независимо от вида	ды и приборов для отпуска и
	предприятия	потребления кулинарной продукции
	Скорость обслуживания регламен-	Скорость обслуживания посетителя
	тирована оперативностью посетите-	зависит от профессиональных навы-
	ля по формированию заказа и рас-	ков, функциональных возможностей
	чета за него	и эмоционального состояния персо-
		нала
	Стабильное качество независимо от	Резкие непредсказуемые колебания
	месторасположения предприятия,	качества по ассортименту, вкусовым
	сезона, потока посетителей	свойствам и обслуживанию в отдель-
		ных предприятиях в зависимости от
		сезона, потока посетителей и места
		расположения
	Наглядность приготовления и фор-	Закрытость процесса приготовления
	мирования заказа и исчерпывающая	рационов и полное отсутствие ин-
	информация о вкусовых и пищевых	формации о вкусовых и пищевых
	достоинствах предлагаемого рациона	достоинствах предлагаемых блюд
	Формирование постоянной клиен-	Отсутствие целенаправленной про-
	туры и воспитание вкусовых навы-	граммы по расширению и закрепле-
	ков у потребителей	нию клиентуры
	Воспитание персонала в традициях	Отсутствие у персонала информации
	преданности интересам фирмы и	и программы о перспективах разви-
	содействия ее развитию	тия предприятия и роли отдельных
		сотрудников в этом процессе.

113

Продолжение таблицы 3.3

Л. t
Характеристика	Категория «Fast Food»	Категория полносервисных
	Максимальное использование полу-	Технология требует высоких про-
Функциональ-	фабрикатов, уже прошедших центра-	фессиональных навыков и включает
ные особенно-	лизованную кулинарную обработку	в себя как обработку сырья, так и
сти	на узкоспециализированных пред-	производство из него разнообраз-
	приятиях. Процесс производства	ной продукции, а также полуфабри-
	включает формирование эстетиче-	катов, доведение их до готовности с
	ских и вкусовых свойств продукции	параллельным формированием вку-
	по фиксированной программе	совых и эстетических особенностей
	Технологический процесс не позво-	Технологический процесс позволяет
	ляет оперативно реагировать на из-	гибкую адаптацию к изменением
	менения конъюнктуры на рынке обе-	конъюнктуры рынка
	денной продукции
	Стабильность качества вне зависимо-	Технологический процесс не обес-
	сти от профессионального уровня	печивает стабильное качество и для
	персонала	его поддержания требует высокого
		профессионализма
	Упрощенный производственно-	Более высокие затраты на произ-
	технологический процесс позволяет	водство, реализацию и обслужива-
	существенно расширить зону обслу-	ние посетителей, а также поддержа-
	живания посетителей и тем самым	ние помещений в санитарном со-
	увеличить поток посетителей	стоянии
	Технологический процесс не являет-	Технологический процесс характе-
	ся регламентирующим фактором для	ризуется существенной инерцион-
	расширения производства	ностью и влияет на ассортимент ку-
		линарной продукции и пропускную
		способность ресторана
	Технологический процесс обеспечи-	Традиционная технология, как пра-
	вает соответствие представления о	вило, выявляет существенные отли-
	составе пищи и условии ее потребле-	чия между сенсорной оценкой фи-
	ния оценке состава рациона и обста-	зико-химического состава пищи и
	новке во время приема пищи	представлением о рационе и усло-
		виях приема пищи
	Технологический процесс обеспечи-	Технологический процесс не спо-
	вает доверительную и доброжела-	собствует привлечению клиентуры,
	тельную обстановку между потреби-	а для нового неизвестного рестора-
	телем и обслуживающим персоналом	на становится существенным тор-
		мозом в его становлении и развитии
	Возможность привлечения наиболее	Технологический процесс порожда-
	энергичных и профессионально под-	ет у персонала апатию и формаль-
	готовленных кадров для содействия	ное отношение к работе и способст-
	развитию и совершенствованию тех-	вует оттоку наиболее перспектив-
	нологии fast food	ных сотрудников

114

В то же время предприятия «Fast-Food», решая утилитарную задачу, надежно застрахованы от отрицательного воздействия таких изменчивых факторов, как мода на рестораны, а спрос на их услуги имеет относительно низкую эластичность по доходу.

Таким образом, при отсутствии у предпринимателя в достаточной степени креативности и значительного опыта в ресторанном деле, не позволяющих эффективно дифференцировать бизнес, решение должно быть отдано концепции «Fast-Food», поскольку эта технология обеспечивает стандартизацию практически без исключения всех организационно-технологических процессов и, как следствие - не подверженное колебаниям качество предоставления услуги.

Миссия ресторана, концепция которого предполагает использование традиционных технологий приготовления пищи, предусматривает постановку более обширного перечня задач, решаемых ресторанным бизнесом (подробная типология полносервисных ресторанов приведена в главе 1). В этом аспекте необходимо упомянуть миссию, получающую все большее признание—ресторан как средство от стресса⁹.

Дело в том, что в современном обществе, отличающимся динамизмом протекающих процессов, стресс становится обыденным явлением, транснациональной проблемой, а ресторан может стать эффективным механизмом его снятия, в то время как сегодня большая их часть сама является источником стресса (раздражающая музыка, табачный дым, невнимание обслуживающего персонала, а также масса скрытых факторов).

Основная задача новой предлагаемой концепции - изменить состояние посетителя, что достигается посредством целого комплекса частных решений, на-

⁹ Ресторанный бизнес. 1999. № 11. С 1-11.

115

правленных на диагностику состояния, его коррекцию с последующим закреплением. Очевидно, что ключевой фигурой в ресторане этой новой концепции становится соответствующим образом подготовленный официант.

Второй стратегически важный пункт разрабатываемой концепции ресторана—выбор формы существования бизнеса: как автономное независимое предприятие или как элемент сетевой структуры. Здесь также нет однозначного решения.

Так, независимые рестораны, как правило, имеют высокую классность, доминируют в высшем ценовом сегменте и ориентированы на клиентуру, предпочитающую персонифицированное обслуживание, включая место расположения, сервис, интерьер, управление.

Независимость бизнеса открывает все возможности для дифференциации: реализации уникального концептуального решения как необходимого условия для процветания ресторана, а также проведения независимой рыночной политики. Однако минусов значительно больше. Во-первых, независимые предприятия требуют более высокого управленческого мастерства, а персонал — более высокой квалификации по сравнению с предприятиями, входящими в сетевые структуры, где многие процессы, в том числе управленческие, унифицированы.

Во-вторых, если речь идет об открытии нового независимого предприятия, отсутствие брэнда, или торговой марки, становится одним из основных препятствий, а на рынке «Fast-Food» - практически не оставляет шансов на успех.

Дело в том, что известная торговая марка уже сама по себе является наиболее важным конкурентным преимуществом, а в отдельных случаях она приобретает особое значение и становится дорогостоящим активом, приобретение которого находится за пределами финансовых возможностей ординарного ресторатора. Как известно, первоначально торговая марка представляет собой наименование, но со временем она приобретает смысловое значение — она становится фактором, вызывающим идентификационную реакцию у потребителя, и начинает

116

.10

играть ключевую роль при совершении покупки . В связи с этим в современных условиях создание имиджа торговой марки (брэндинг) становится первостепенной стратегической задачей бизнеса практически любой сферы деятельности и ресторанный бизнес здесь не исключение. Однако дифференциация бизнеса на рынке посредством торговой марки, или брэнда, — это трудоемкий и дорогостоящий процесс, предполагающий принятие и реализацию целого комплекса решений, основные из которых приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Варианты стратегических решений относительно торговой марки¹¹

Стратегические решения	Условия принятия стратегического решения
Быть или не быть торговой марке?	Быть, поскольку торговая марка: -сообщает покупателю о качестве товара и его постоянстве, что обеспечивает приверженность покупателя; — повышает эффективность продаж, привлекая внимание покупателя; - обеспечивает юридическую защиту уникальных свойств товара; — позволяет сегментировать рынок; - поощряет новые разработки, защищенные от подделок, что приводит к увеличению разнообразия товаров.
Выбор названия торговой марки	Название торговой марки должно: — нести намек на преимущества и качество товара; - быть легко произносимым, хорошо узнаваемым и запоминающимся; - быть индивидуальным; — должно легко переводиться с сохранением смысла на иностранные языки (что особенно важно в условиях глобализации рынков); — не создавало препятствий для юридической регистрации;
Финансовая поддержка торговой марки	В зависимости от источника финансирования возможны четыре варианта использования торговой марки: - марка производителя - создается производителем товара и принадлежит ему; — частная марка — создается реселлером (перепродавцом) товара и принадлежит ему; - лицензионная марка - предлагается лицензиату за определенную плату или ройялти; - совместная марка - практика использования двумя различными компаниями установившихся марочных названий одного товара.

117

Анализ табл. 3.4 показывает, что в современных условиях наиболее перспективным вариантом организации предприятия ресторанного бизнеса с нуля является приобретение лицензии, обеспечивающей не только возможность использования известной торговой марки, но и открывающей определенный доступ к ноу-хау ее обладателя.

Как правило, покупка лицензии оформляется в виде, франчайзингового соглашения. К этому следует добавить, что гостиничный и ресторанный бизнес — это те две сферы, где франчайзинг получил наибольшее распространение как способ преодоления ограничений роста, обусловленных спецификой бизнеса, так и как основной метод построения сетевых структур.

В пользу такого решения говорят следующие факты:

—во-первых, франчайзинг получил распространение в тех отраслях эконо
мики, где удовлетворяется конечный и относительно массовый потребительский
спрос;

—во-вторых, необходимое условие использования бизнеса на основе фран
чайзинга - возможность применения технологий невысокой стоимости, а следо
вательно, доступных для большей части производителей, которые составят бу
дущую франчайзинговую сеть;

—в-третьих, наличие масштаба производства: потребительский спрос на
ресторанные услуги, сегодня существенно превышающий предложение, и невы
сокая стоимость технологии производства создают условия для масштабирования
бизнеса, которое в этой сфере происходит по принципу копирования. Таким об
разом, продажа лицензии стратегически выгодна как владельцу торговой марки,
так и ее покупателю (преимущества франчайзинга отражены в табл. 3.5).

Тем не менее, если речь идет о покупке франшизы, то это для ресторатора-франчайзи, наряду с перечисленными в табл. 3.5 преимуществами, несет в себе

Преимущества для франчайзера

Преимущества для франчайзи

Значительное расширение рынка сбыта товаров и услуг и увеличение степени контроля на рынке при минимальных инвестициях Возможность сбыта товаров и услуг на удаленных территориях и проведение территориального раздела рынка с целью ограничения конкуренции Регулирование и контроль за качеством ведения бизнеса Проведение единой ценовой политики Возможность расширения опыта ведения бизнеса (за счет информации от франчайзи) Сокращение административно-хозяйственных и управленческих расходов Получение дополнительного дохода от уступки прав на использование товарного знака, фирменного стиля, объектов интеллектуальной собственности, а также коммерческой информации Сокращение собственных активов, подлежащих налогообложению.

Остается самостоятельным юридическим лицом и не теряет свою независимость в принятии решений Вступает в готовый бизнес, что в значительной степени снижает риск неудачи Имеет право на использование опыта и знаний франчайзера Выступает на рынке под известным товарным знаком Определенный уровень защищенности, так как франчайзер оговаривает условия своего присутствия на данной территории Значительная экономия на рекламе, обучении, проведении маркетинговых исследований, поиске и доставке товаров, разработке и регистрации собственного товарного знака, отработки технологии ведения бизнеса Более легкий доступ к кредитным ресурсам, что обусловлено контрольными функциями франчайзера.

— наличие неразрешимого противоречия между требованием головной
фирмы в отношении соблюдения стандарта качества и методом ведения бизнеса
франчайзи, предполагающим личную заинтересованность, в том числе участие в
разработке концепции товара (в нашем случае концепции ресторана);

— при наличии франшизы репутация ресторана в большей степени будет определяется имиджем головной компании, и ошибки в формировании стратегии последней способны нанести значительный ущерб франчайзи;

- при предоставлении франчайзи в рамках франшизы услуг, полуфабрика
тов, комплектующих и т. д. головная компания, держатель торговой марки, мо-

119

жет выступать как монополист, снижая тем самым финансовую эффективность франчайзи;

—поскольку концепция франчайзинга полностью базируется на торговой
марке, для ресторатора-франчайзи со стороны головной компании постоянно ис
ходит угроза: финансовые проблемы франчайзера, например, банкротство, несут
для самостоятельного бизнеса франчайзи неизбежные проблемы, решение кото
рых связано, по крайней мере, с перепозиционированием бизнеса;

—франчайзи обладает весьма ограниченной возможностью в отражении
рыночных угроз для своего предприятия, так как практически все новации в его
бизнесе находятся вне его компетенции и являются прерогативой головной ком
пании.

Сегодня франчайзинг получил наибольшее распространение на российском рынке в сегменте «Fast-Food» (исключение — компания Макдоналдс, которая, ввиду отсутствия необходимой инфраструктуры, функционирует как сеть, построенная на корпоративных принципах).

Что касается полносервисных ресторанов, то здесь также наблюдается тенденция все более активного использования торговой марки. Так, например, функционирует несколько ресторанов под одним названием (рестораны «Саппоро»). Одновременно на ресторанном рынке прослеживается иная тенденция: компания «РосИнтер» открывает рестораны по разными названиями («Патио Пицца», «Артистико», «Испанский уголок», «Сайта Фе»); известный и успешный московский ресторатор А. Деллос также придерживается этой стратегии (рестораны «Кафе Пушкинъ», «Ле Дюк», «Бочка», «Шинок»), но одновременно с этой стратегической линией им разрабатывается другая — строится сеть ресторанов «Му-Му»).

Таким образом, однозначных рекомендаций относительно разработки концепции ресторана не существует — ее решение может быть многовариантным и

120

большей частью зависит от творческого потенциала ресторатора. Тем не менее, учитывая, что концептуальные решения определяют степень дифференциации бизнеса, а значит его конкурентоспособность, необходимо привести несколько общих рекомендаций¹². При разработке концепции ресторана следует акцентировать внимание на:

— качестве. Качественная еда и обслуживание, вызывающие удовлетворе
ние посетителя — это два фактора, обеспечивающие его лояльность. Третий фак
тор, — постоянное участие хозяина в деятельности ресторана и его общение с по-

' сетителями, если таковой имеется. (Как правило,, это преимущественный фактор полносервисных ресторанов);

—уникальности. Необычность интерьера, стиля обслуживания, шедевры
кулинарного искусства от шеф-повара, а также общая атмосфера должны сделать
ресторан особенным и неповторимым. Однако открытость для изучения конку
рентами концептуальных решений требует для сохранения уникальности наличия
стратегической гибкости;

—уровне необходимых полномочий менеджеров. Ограниченная возмож
ность карьерного роста, присущая полносервисным ресторанам, должна компен
сироваться вовлечением менеджеров во все сферы деятельности, включая разра-

. ботку меню, найм персонала, закупку оборудования с тем, чтобы они могли контролировать бизнес и играть центральную роль в достижении успеха;

—политике скидок. Необдуманная политика скидок, преследующая привлечение и удержание клиентуры может существенно осложнить финансовое положение, равно как и отказ от них. В связи с этим введение скидок должно быть крайне осторожным;

— акценте на практической стороне дела. В конечном итоге успех ресторан
ного бизнеса определяется финансовыми показателями. В большинстве случаев в

¹² Ресторанные ведомости. 2003.02. № 58. С. 36. (Со ссылкой на сайт WWW.RESTAURANTREPORT.COM.)

121

полносервисных ресторанах финансовый учет и мониторинг текущих операций налажен значительно хуже, чем в сетевых структурах (даже успешные заведения оказывались в тяжелом положении), в связи с чем в практику управления должны быть внедрены современные системы учета на основе информационных технологий.

Последнее подчеркивает, что конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса определяется не только маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовлетворенностью и лояльностью посетителя, но и конкурентоспособностью по издержкам (более подробно в третьем параграфе настоящей главы).

3.2. ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНОМ

Эффективность современной организации зиждется на трех базовых ценностях: управляемости, клиентности и инновационности¹³, где:

—управляемость означает согласованность целей и действий;

—клиентность — ее соответствие потребностям и тенденциям рынка и при
влекательность ее продуктов для клиентуры;

—инновационность — ее способность порождать новшества и осуществлять
нововведения (открытость изменениям, проактивность управления, качество
управленческой воли).

В сфере услуг этим ценностям в наибольшей степени соответствует концепция внутреннего маркетинга, на основе которой строятся главные компоненты бизнеса: структура, инфраструктура и система управления, а также формируется организационная культура. (Концепция внутреннего маркетинга гласит, что

¹³ Пригожий А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 56.

123

своего начальника (положительная оценка начальника для него важнее всего) и не взаимодействует с клиентом, который по определению находится за пределами фирмы.

На практике формирование перевернутой структуры может быть достигнуто только коренным перераспределением полномочий, что имеет как положительные, так и отрицательные стороны (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Преимущества и недостатки делегирования полномочий*⁶

Преимущества предоставления широких полномочий

Недостатки предоставления широких полномочий

Более оперативная реакция на потребности клиентов (персонал не тратит время на согласования и уточнения и принимает решение самостоятельно) Более оперативная реакция на неудовлетворенность клиента во время возмещения услуги (Независимо от того, кто явился причиной неудачной услуги: сотрудник или клиент, ущерб должен быть возмещен в кратчайшие сроки, что сводит к минимуму возможность подрыва лояльности потребителя Сотрудники ощущают большую удовлетворенность как собой, так и своей работой, что, с одной стороны, ведет к повышению продуктивности и соответственно к большей удовлетворенности потребителя и, с другой, — к сокращению количества прогулов и текучести кадров Сотрудники взаимодействуют с потребителем с большей теплотой и воодушевлением. Их энтузиазм может передаваться клиенту, вызывая аналогичные чувства относительно получаемой услуги

Более значительные инвестиции в отбор и обучение. Расширение полномочий требует более высокой квалификации, а это связано с ростом затрат как на поиск и отбор кандидатов, так и на их обучение Более высокие затраты на рабочую силу. Высококвалифицированные сотрудники пользуются большим спросом, и для их удержания требуется более высокая оплата их труда и обеспечение дополнительными льготами Более медленная и непоследовательная поставка услуги. Наделенные полномочиями сотрудники тратят значительное время на решение нестандартных ситуаций, что негативно сказывается текущем технологическом процессе и ведет к неудовлетворенности клиента Отклонения в работе персонала от нормы могут расцениваться как нарушение правил «справедливой игры». Обычно потребитель увязывает строгое соблюдение правил со справедливым обслуживанием, а отклонение от них расценивает как «особую сделку» и считает это несправедливым

¹⁶ Составлено по: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 308-310.

124

Продолжение табл. 3.6

Преимущества предоставления широких полномочий

Недостатки предоставления широких полномочий

Наделенные полномочиями сотрудники являются значительным источником новых идей. Чувство личной ответственности за результаты работы стимулирует у сотрудника желание улучшить процесс оказания услуги без угрозы для гарантии своей занятости Значительная вербальная реклама и сохранение потребителей. Удовлетворенные сотрудники гордятся своей работой и достигают большей потребительской удовлетворенности, а удовлетворенные потребители являются лучшей рекламой¹⁷

Возможность удешевления услуги и принятия плохих решений. Расширение полномочий не сопровождается соответствующим расширением доступа к информации, в том числе стратегической, которая находится на более высоких уровнях иерархии, в связи с чем принятые на уровне исполнителя решения могут оказаться некачественными

Анализ факторов, отраженных в табл. 3.6, показывает, что проблема передачи полномочий требует крайне осторожного подхода, однако «шикарный французский ресторан и дорогой отель — это примеры фирм, в которых предос-

1 9

тавление широких полномочий будет правильным подходом» . Такой вывод позволяет предположить, что степень предоставления полномочий должна быть связана с классностью ресторана: чем она ниже, тем больше организационная структура и методы управления должны тяготеть к классическим моделям ведения бизнеса.

Эмпирическим обоснованием такому предположению может служить организационная структура ресторана «Макдоналдс», представленная на рис. 3.3.

¹⁷Для справки: В «перевернутой» компании Nordstrom рекламный бюджет составляет 1,5% от объема продаж, а в
целом по отрасли - 5%. Источник: Хаксевер К, Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере
услуг: Пер с англ. СПб.: Питер, 2002.

¹⁸Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 310.

126

3. 2-й ассистент отвечает «за производство». Его функции: составление
расписания работы бригад и управление ими, а также маркетинг.

4. Менеджер-стажер — кандидат на должность одного из ассистентов. В
процессе работы обучается своим будущим обязанностям.

5. Свинг-менеджер обеспечивает текущий контроль производства и разре
шение проблем с клиентами.

6. Инструктор по обучению. Его основная функция — обучение членов бри
гад.

7. Член бригады. Специализация в работе члена бригады отсутствует.
Отсутствие возможности для проявления творчества на низовом уровне

компенсируется возможностью обучения (в управленческую вертикаль встроена должность инструктора) и быстрого роста. Как правило, вновь принятые сотрудники, для которых Макдональдс в подавляющем большинстве это первое место работы, могут претендовать только на должность члена бригады. Максимум, что может получить подготовленный специалист — это занять позицию менеджера-стажера. Такая кадровая политика, с одной стороны, исключает проникновение в компанию чуждой организационной культуры, способной подорвать ее устои, но с другой, - выступает сдерживающим фактором в отношении новаций — специалистам с новыми идеями вход в бизнес практически закрыт (все новации генерируются только на уровне руководства компании). Стратегия «Макдоналдс» остается косной — независимо от рыночной конъюнктуры потребитель получает качественную «котлету с булкой», в то время как в полносервисных ресторанах наблюдается текучесть кадров, в том числе ключевых специалистов, которая имеет и положительные стороны, поскольку способствует достаточно быстрой адаптации бизнеса к меняющимся внешним условиям.

Таким образом, если стратегия ресторана неконсервативна, а направлена на «эксплуатацию» модных рыночных тенденций, делегирование полномочий ста-

127

новится насущной необходимостью. Однако попытка сделать ресторанный бизнес более адаптивным и стратегически гибким посредством делегирования полномочий наталкивается на ряд проблем чисто управленческого характера. Так, журнал «USA Restaurants»¹⁹ приводит десять типичных ошибок, которые допускают менеджеры, управляя рестораном:

1. Между менеджером и его подчиненными не налажен эффективный об
мен информацией. Основная проблема — отсутствие обратной связи. В большин
стве случаев менеджер не обсуждает с подчиненными текущие показатели трудо
вой деятельности, а откладывает это до общего собрания, на котором сотрудники
в ответ на резкую критику занимают оборонительную позицию, которая стано
вится их каждодневным стилем работы.

2. Менеджер не распределяет полномочия между сотрудниками, стремясь
все процессы держать под собственным контролем, а это не позволяет сотрудни
кам развивать собственные навыки решения проблем и закрывает для них воз
можность карьерного роста.

3. Менеджер не предъявляет четких требований к сотрудникам, которые, по
существу, определяют для них границы полномочий, а это означает, что в произ
водственные отношения вносится неопределенность: непонятно, кто за что отве
чает.

4. Менеджер переходит от замечаний, связанных с профессиональной дея
тельностью, к замечаниям личного характера. Как правило, это приводит к враж
дебному отношению со стороны подчиненных. Такой стиль управления не по
зволяет строить эффективные команды.

5. Менеджер не дает знать подчиненным, что ценит их работу. Слова бла
годарности даже за рутинное исполнение обязанностей являются подтверждени-

"Материалы перепечатаны журналом Ресторанный бизнес. 1998. № 3. С. 24.

128

ем ценности служащего для ресторана и должны расцениваться как эффективный мотивирующий фактор.

6. Менеджеру не удается стимулировать работу подчиненных. Как правило,
даже в рамках формальных процедур набор мотиваторов в отношении того или
иного сотрудника - имеют различную эффективность. Важно, чтобы он был
согласован с потребностями конкретного исполнителя.

7. Менеджер относится ко всем подчиненным одинаково. Такая ситуация
возникает при его нежелании выходить за рамки формальных процедур, которые
по определению не контролируют весь потенциал исполнителя. Для его макси
мальной активизации стиль управления менеджера должен быть согласован с
личными качествами отдельного сотрудника.

8. Менеджер не получает необходимую информацию. Неверно выбранный
стиль руководства не позволяет открыть неформальные информационные кана
лы, через которые может поступать весьма важная информация, касающаяся те
кущей деятельности ресторана и необходимая для принятия качественных управ
ленческих решений.

9. Менеджер не демонстрирует свою преданность подчиненным. Давая
подчиненным понять, что «мы одна команда», вникая в их проблемы и персо
нальные нужды, используя сделанные ошибки для взаимного обучения, можно
существенным образом повысить продуктивность исполнителей, в том числе в
части качественного обслуживания посетителей.

10. Отсутствие планирования менеджером своей деятельности - способно
привести к смещению приоритетов и неэффективному распределению сотрудни
ками рабочего времени.

Из всего вышесказанного следует, что повышение эффективности управления предприятием ресторанного бизнеса должно, в основном, вестись по двум основным направлениям: совершенствование политики в области человеческих

129

ресурсов, включая отбор претендентов при найме, обучение и построение эффективной команды, а также внедрение в практику управления информационных технологий, позволяющих не только осуществлять контроль за текущими операциями, в том числе финансовый, но и в значительной мере устранить отрицательные эффекты, обусловленные делегированием полномочий.

В настоящее время в российском ресторанном бизнесе относительно кад-

- 20

ровои политики прослеживаются три основных стратегии .

Первая основана на принципе «концепции постоянного персонала», в соответствии с которой отношение к найму, обучению и управлению карьерой сотрудника характеризуется как долгосрочное инвестирование в человеческий капитал. Пример — кадровая политика в ресторанах компании «РосИнтер». Считается, что накопление персоналом специфических профессиональных навыков, а также наличие карьерной мотивации и формирующаяся лояльность по отношению к фирме компенсируют дополнительные издержки, вызванные такой кадровой политикой.

Концепция постоянного персонала базируется на соответствующей организационной культуре, один из основных тезисов которой — персонал — главный капитал компании.

Вторая стратегия основана на концепции «ротации кадров», позволяющей минимизировать издержки, связанные с подбором и обучением персонала, и достичь краткосрочного положительного эффекта. Ее основные принципы: большие испытательные сроки, минимальная заработная плата или ее полное отсутствие в период испытательного срока, различного рода штрафные санкции, а также постоянная угроза увольнения. Очевидно, что стратегия ротации кадров закрывает возможность построения эффективных команд, а это означает, что в основе стра-

130

тегической гибкости бизнеса будут лежать не внутренние, а внешние, рыночные факторы, поскольку изменение стратегии потребует частичной или полной замены персонала.

Третья стратегия в отношении персонала—лизинг высококвалифицированного персонала (staff leasing) — особенно эффективна в первоначальный период после открытия ресторана. Путем привлечения специалистов на контрактной основе могут быть решены основные проблемы нового ресторана, такие, как разработка меню, организация работы кухни и сервиса в зале. Приглашенные специалисты могут выступать в качестве внешних экспертов, что позволит выявить в организации бизнеса «слабые места» и т. д.

Большинство московских ресторанов в целом в своей кадровой политике придерживаются первой стратегии, не отвергая третьей, и стремятся подготовить обслуживающий персонал, не опасаясь возможности его ухода к конкурентам. Так, например, в высококлассном ресторане «Кафе Пушкин» существует сложная, состоящая из двух ступеней подготовка официантов, суть которой сводится к следующему²¹.

На первом этапе, продолжительностью 1 мес, производится предварительная подготовка, сопровождающаяся отсевом. Вновь принятый официант после знакомства с коллегами, внутренними правилами и корпоративными нормами встречается с имиджмейкером, который оценивает его внешний вид и, если требуется, корректирует его облик так, чтобы он соответствовал общему стилю современного ресторана. Осваиваются особенности сервиса и меню. В ресторане для этого разработан свод правил и стандартов обслуживания, изложенных в доступной для изучения форме, а также памятка для быстрого изучения меню; рекомендован список литературы для обязательного прочтения, раскрывающих цен-

²¹ Ресторанный бизнес. 2000. № 6. С. 12.

131

тральную тему, вокруг которой построена концепция ресторана (в нашем случае это пушкинская эпоха).

На втором этапе принимаются решения о дальнейшей уже индивидуальной подготовке. Если требуется, корректируется речь, походка; шеф-повар организует презентации с полным анализом технологических характеристик блюд; проводятся ролевые тренинги, способствующие раскрепощению и развивающие способность к импровизации, в которых новички исполняют роль гостей ресторана. К этому следует добавить, что на отдельных стадиях к проведению подготовки второго периода привлекаются специалисты со стороны, что существенно увеличивает ее стоимость. Тем не менее это оправданные затраты — такая подготовка обеспечивает значительное повышение уровня обслуживания, развивает творческий подход, способствует сплочению коллектива, закладывает основы для формирования эффективной команды, а сам официант становится неотъемлемой частью воплощенной на практике концепции ресторана.

В достижении успеха подготовка официантов — это необходимая, но не столь важная часть, как эффективный менеджмент. Проблема состоит в том, что «ресторан - структура, стремящаяся к самораспаду»²² потому, что «хороший ресторан - это объединение индивидуальностей: художника, шеф-повара, хозяина, менеджеров, которые должны работать слаженно», т .е. в команде.

Таким образом, мы подошли к главному — организационная структура ресторана, относящаяся к классу простых, склонна иметь тенденцию к формированию нескольких центров власти: хозяина, директора (главного менеджера) и шеф-повара, вместо одного в соответствии с классификацией и рекомендациями Г. Минцберга²³.

²²Ресторанный бизнес. 2002. № 7/8. С. 14-17.

²³Мницберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 274.

132

Подтверждение этой гипотезы мы находим в анализе провалов успешно действующих ресторанов²⁴. В Источнике приводится описание одной из таких неудач. Ресторан (название не упоминается) под управлением наемного менеджера достиг успеха и после того, как его прибыль достигла 170%, в управление стали вмешиваться хозяева, главным образом для того, чтобы разделить успех. В результате инновационные проекты (ресторанной публике постоянно нужна новизна) были свернуты, изменено меню, официанты, не вызывавшие расположения хозяев, были уволены. Более того, на должность одного из менеджеров была взята ничего не понимающая в ресторанном бизнесе «родственница».

В результате таких действий четкая организационная структура ресторана: управляющий — менеджер — официанты была разрушена и возникло двоевластие.

Третий возможный центр власти — шеф-повар — самый дефицитный и дорогостоящий специалист на ресторанном рынке, поскольку его ноу-хау, «кухня», является центром, вокруг которого строится вся концепция ресторана, и он в полной мере осознает этот факт. В первоначальный период становления российского ресторанного рынка на должность шеф-повара в основном приглашались специалисты из стран, где существовала богатая ресторанная традиция (Франция, Италия, а затем Япония), несмотря на то, что оплата их труда достигала 50% от оплаты всего персонала²⁵.

Сегодня рестораторы все в большей степени начинают осознавать, что такие решения несут в себе и большие проблемы. Так, например, приглашенный в кафе «Матисс» шеф-повар из Франции, стал навязывать свою концепцию бизнеса, которая не соответствовала видению организаторов бизнеса²⁶.

²⁴Ресторанный бизнес. 1998. № 6. С. 26-27.

²⁵Эксперт. 2002. Ноябрь. №41. С. 42.

²⁶Ресторанный бизнес. 2000. № 7. С. 8.

. 133

Таким образом, существует несколько типичных проблем в управлении ресторанным бизнесом:

1. Непонимание конечной цели создания ресторана. Если он создается для
бизнеса, то управлять им должны профессионалы, а на первоначальном этапе -
это обязательное условие, требующее значительных материальных затрат.

2. Недостаточное финансирование проекта. Открытие ресторана требует
постоянного решения целого комплекса проблем различной сложности, которые
при недостаточном финансировании принимают хронический характер и сущест
венно затягивают наиболее сложный первоначальный этап становления бизнеса

3. Невыверенная кадровая политика, включая неправильный подбор персо
нала и отсутствие продуманной системы мотивации (финансовые аспекты моти
вации в ресторанном бизнесе будут затронуты в следующем параграфе).

4. Некомпетентное управление. Отсутствие сплоченной команды, объеди
ненной общей целью, имеющей грамотное, научно обоснованное разделение
компетенций и способность к развитию и самосовершенствованию — это основ
ное препятствие в ресторанном бизнесе на пути к успеху.

Один из способов исключения этих негативных факторов — построение эффективных команд как в управляющем звене, так и на уровне исполнителей, что представляет собой одну из наиболее сложных задач управления. По сути, это отдельная область управленческой деятельности, которой посвящено значительное количество исследований. Достаточно упомянуть основополагающие работы Р. М. Белбина, С. Хастингса, Дж. Р. Хакмана²⁷.

В то время как в центре исследований Белбина находится ролевая структура формируемой команды, имеющая первостепенное значение при реализации

²⁷ Belbin R. M. Team roles at Work. Butterworth / Heinemann, Oxford, 1993.

Belbin R. M. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Butterworth / Heinemann, Oxford, 1981. Hackman J. R. Groups that Work (and Those That Don't). Jossey-Bass, San Francisco, 1990. Hastings C, Bixby P., Chaundry-Lawton. Superteams. Fontana, London, 1986.

135

следователи²⁸, при реализации отдельных однократных проектов их пять, включая расформирование). Для целей ресторанного бизнеса, где команда должна работать на постоянной основе, наиболее важными становятся этапы «смятение» и «нормирование» ( на рис. 3.4 — третий блок).

Этап «смятение» следует непосредственно после создания рабочей группы в рамках формальных организационных процедур, является закономерным и характеризуется наличием конфликтов, проявляющихся на различной почве: несовместимость интересов, мотивов, приоритетов, ценностных ориентиров и т. д. Это наиболее критический этап и успех его прохождения во многом зависит от профессиональных качеств менеджера и его лидерских способностей, а в ресторанном бизнесе — еще от наличия актерских способностей²⁹.

«Нормирование», по существу, является периодом непосредственного становления эффективной команды: члены группы приспосабливаются к индивидуальным различиям коллег, находят адекватные методы совместной работы; разрабатьгеаются нормы ожидаемого поведения и подходы к вьшолнению задач. Первый признак прохождения этапа нормирования — рост производительности, или продуктивности команды. Поскольку в ресторанном бизнесе не происходит окончательного выполнения задачи, стоящей перед командой, последняя должна функционировать на долговременной основе, а это уже задача управления и внедрения соответствующего мотивационного комплекса, предотвращающего ее распад.

Если построение эффективной команды — это первая главная задача операционного менеджмента, то вторая - внедрение современных систем управления и учета на основе информационных технологий. Одна из таких систем, базирую-

²⁸ Tuckman В., Jensen N. Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies. 1977. Vol. 2.
P. 119-127

²⁹Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. М.: Издательство Жигуль-
ского, 2003. С. 150.

137

составляет порядка 20% по сравнению с POS-терминалом³⁰. Удешевление системы произошло и по другим позициям, не востребованным в ресторанах среднего класса, а ее эффективность возросла за счет обеспечения более тесной интеграции функциональных составляющих ресторана. Так, в результате того, что все данные находятся в одной системе, появляется возможность контроля в режиме «он-лайн» за текущими остатками в производстве, общей выручки с учетом текущего дня, в том числе при незакрытой смене, а также более гибкого прогнозирования.

Нельзя не отметить еще одну специфическую особенность оперативного управления ресторанным бизнесом. Как известно, эффективность бизнеса оценивается группой показателей, наиболее значимые из которых - финансовый результат и конкурентная позиция; известны также и критерии оценки эффективности оперативного управления, такие, как качество работы, объем работы, ценность результатов. В ресторанном же бизнесе крайне трудно разработать единую меру оценки труда. Так, в ресторане мы имеем дело с ординарным производственным процессом и в то же время это творчество — создание неповторимых блюд и стиля обслуживания каждым исполнителем, поскольку они вносят свое неповторимое участие.

Более сложной оказывается оценка эффективности работы руководящего состава, так как необходимо учитьшать разнокачественные показатели. Перечень наиболее значимых из них приведен в табл. 3.7.

Как видим, в табл. 3.7 перечислены показатели, имеющие количественное выражение, такие, как рост прибыли, рентабельность, текучесть кадров, и т. д., но одновременно присутствуют и такие показатели, как качество предоставляемых услуг, которые выявляются опосредованно, через популярность ресторана, что

138

напрямую связано с «удовлетворенностью клиента» (этот вопрос детально рассматривался в предыдущих параграфах).

Таблица 3.7 Критерии оценки труда руководителей в ресторанном бизнесе³¹

Должность	Критерии оценки
Управляющий рестораном	Посещаемость и популярность ресторана Постоянный рост числа посетителей и прибыли Значимость ресторана на рынке в целом и в соотношении с конкурентами Рентабельность, минимизация расходов Постоянный поиск новых форм обслуживания посетителей Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана Сплоченность коллектива сотрудников
Начальник подразделения	Выполнение всех производственных задач Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения Соответствие качества продукции установленным нормам Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения Коэффициент текучести кадров Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Менеджер по персоналу	Число вакансий Число претендентов на одно вакантное место Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений Состояние кадрового делопроизводства Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников Коэффициент текучести кадров

Таким образом, в ресторанном бизнесе вопросы стратегического и опера
ционного управления тесно взаимосвязаны и не могут рассматриваться отдельно.
Одно из подтверждений этой сильной взаимосвязи мы находим при анализе фи
нансовых аспектов деятельности ресторана, чему посвящен следующий пара
граф. .

³¹ Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. М.: Издательство Жигуль-ского, 2003. С. 168.

139

3.3. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Принципы и технология управления финансами на предприятиях малого бизнеса, под категорию которых подпадают и предприятия ресторанного бизнеса, достаточно хорошо разработаны³²; имеется также нормативная база, определяющая правила ведения ресторанного бизнеса и допустимые границы принятия управленческих решений в области финансов.

В общем виде в сфере компетенции финансового менеджмента находятся следующие функции:

—финансовый анализ и принятие решений;

—планирование использования краткосрочных финансовых ресурсов;

—планирование инвестиций;

—анализ финансовых рисков;

—контроль за выполнением принятых решений,

а его основная стратегическая задача — обеспечение финансовой устойчивости и прибыльности бизнеса.

Как и в предыдущих разделах работы, этот параграф также будет посвящен специфическим особенностям ведения ресторанного бизнеса, в данном случае — особенностям управления в области финансов.

На наш взгляд, главное отличие ресторанного бизнеса от других сфер материального производства (ресторанные услуги не являются услугами в чистом виде) состоит в чрезвычайно быстрой оборачиваемости текущих активов: закупка

³² Бусыгин А. В. Предпринимательство. М.: Дело, 1999. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес. СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 1999.

140

свежих высококачественных продуктов с ограниченным сроком хранения — приготовление блюд — их продажа - наличность.

В связи с этим обстоятельством финансовая сфера оказывается достаточно сильно интегрирована с текущими операциями (мы не рассматриваем инвестиционные аспекты, поскольку инвестиции делаются не каждый день, а время от времени в зависимости от изменения стратегической ситуации на рынке или от наличия соответствующих прогнозов).

Второе отличие - поскольку ресторанный бизнес базируется на концепции внутреннего маркетинга, сбытовые операции, обычно находящиеся в компетенции маркетинговых и сбытовых служб (к тому же в подавляющем большинстве случаев только самый первый этап — сбыт оптовику), оказываются также под непосредственным контролем финансового менеджмента, т. е. здесь речь идет не только об управлении издержками, но и об управлении доходами. Именно этот аспект представляется наиболее интересным и важным.

Степень значимости управления доходами как части реализуемой стратегии раскрывает график, показанный на рис. 3.6³³.

Как видим, в условиях конкурентного рынка (а российский ресторанный рынок становится все более таковым) и низкой эластичности предложения каждого отдельного ресторана, диапазон эффективных решений в ценовой политике ресторана остается достаточно узким. С одной стороны, стремление сократить издержки, например, за счет использования более дешевых ингредиентов при приготовлении блюд или найма менее квалифицированного персонала неизбежно влечет за собой падение качества и отток клиентов; с другой — попытка предоставить высокое качество за умеренные деньги связана с ростом издержек, а поскольку пропускная способность ресторана ограничена, использовать в полной

³³ Составлено автором.

142

—цена на каждую категорию блюд должна устанавливаться индивидуально,
с использованием разных методов;

—при установлении цены расчет затрат — это только первый шаг — необхо
димо учитывать и косвенные факторы; •

—стандартный метод ценообразования предполагает равномерное распре
деление всех затрат между позициями меню, тогда как не все блюда одинаково
сложны в приготовлении — некоторые требуют больших затрат и высокой квали
фикации;

—как следствие, стандартный метод приводит к недооценке позиций меню
с высокой себестоимостью и переоценке с низкой;

—стандартный метод не учитывает фактора «ценового объема» — на попу
лярные блюда с высоким оборотом не следует назначать такие же цены, как на
менее популярные; не следует и завышать их, ориентируясь на повышенный
спрос, поскольку цена влияет на популярность.

Факторы, влияющие на установление уровня цен, условно можно подразделить на две категории: прямые и косвенные. Факторы прямого влияния очевидны и в целом не представляют особого интереса. Это издержки производства, желаемый уровень прибыли, а также общий уровень рьшочных цен, который в России подвержен сильным колебаниям в зависимости от региона и места расположения ресторана.

Так, например, в ресторанах «Патио Пицца» компании «РосИнтер», ориентированных на одну и ту же категорию посетителей, цены в различных крупных российских городах отличаются более чем в 2-3 раза (табл. 3.8). (Не следует упускать из анализа и то обстоятельство, что в регионах цены на исходные продукты, за исключением импорта, и заработная плата персонала также ниже, в связи с чем норма прибыли ресторана может оставаться на относительно постоянном уровне).

143

Таблица 3.8 Цены в ресторанах «Патио Пицца» в различных регионах России, долл³⁴.

Позиция меню	Новосибирск	Санкт-Петербург	Омск	Москва
Пицца	1,50-4,43	3,50	1,56	2,50-13,00
Салат-бар	3,29	. 5,00	3,50	6,00
Горячее	1,90-16,50	4,50-14,00	1,75-7,00	3,75-14,50
Кока-кола	0,37	1,00	0,47	50
Чай	0,40	1,00	0,19	1,75
Средняя сумма счета	6,50	10,00	6,00	17,00

Перечень косвенных факторов более обширен. Обычно к их числу относят факторы как объективного, так и субъективного характера, которые не могут быть отнесены к той или иной позиции меню, но которые оказывают на посетителя существенное влияние, склоняя его в пользу того или иного решения.

Среди наиболее значимых косвенных факторов, позволяющих повысить уровень цен ресторана, могут быть упомянуты: изысканная атмосфера ресторана, его интерьер, дополнительные удобства (специальные курительные залы, удобная стоянка для автомобилей и т. д.), специальная подача блюд, а также особенное обслуживание (комплимент от шеф-повара, бесплатные журналы, газеты и звонки по телефону в черте города, видеокамера для съемок и т. д.).

При установлении уровня цен ресторана должны также учитываться психология клиента, или психологические факторы косвенного влияния: неокругление цены и относительное ее восприятие, внутренний бухгалтер, а также фактор времени и места.

Неокругление цены — это известный общий прием маркетинга и его смысл состоит в формировании заниженного восприятия цены, Установление максимальной цены в пределах одного разряда или его половины снимает «ценовой

Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. М.: «Современные розничные и ресторанные технологии», 2001. С. 22.

144

стресс» и позволяет увеличить цену без негативного воздействия на восприятие клиента.

Внутренний бухгалтер. Посетитель ресторана проводит «внутренний аудит цены», подсознательно разделяя все свои расходы на три категории: обязательные, социальные и развлечения и лимитируя расходы по каждой из них, из чего следует, что сумма, которую клиент готов оставить в ресторане, зависит от того, к какой категории трат он ее относит. Этот фактор и объясняет, почему в ресторанах в разные дни недели, а также времени суток, цены различны, например, в тематических ресторанах в выходные дни все скидки отменяются.

Второй аспект работы «внутреннего бухгалтера» — относительное восприятие цены. Клиент сравнивает предлагаемую цену с общерыночной. Если она ниже контрольного значения — включается механизм «цена/качество», и менеджеры ресторана вынуждены обосновывать ее перед клиентом; если существенно выше, — то последний начинает предъявлять более высокие требования, которые рестораном могут быть не удовлетворены.

Фактор времени и места — в ординарной ситуации люди тщательно взвешивают и анализируют каждое решение о покупке, в то время как в отпуске они «денег не считают», и это обстоятельство делает возможным существенное повышения уровня цен в ресторанах, расположенных в метах отдыха.

Очевидно, что упомянутые факторы влияния имеют разный удельный вес и существенно различаются по степени влияния. Так, по мнению специалистов влияние на ценообразование среди ключевых факторов распределяется следующим образом (табл. 3.9).

Как видим, помимо себестоимости, при формировании цены в наибольшей степени учитываются характеристики целевой группы потребителей, а это означает, что диапазон варьирования цены относительно неширокий - выход за его пределы будет приводить к перепозиционированию ресторана.

145

Таблица 3.9 Степень влияния прямых и косвенных факторов на ценообразование³⁵

Фактор	Удельный вес, %
Стиль ресторана	7
Желаемый уровень прибыли	15
Категория клиентов	20
Склонность клиентов к тратам	15
Финансовые возможности клиентов	10
Себестоимость блюда	25
Цены конкурентов	8

Таким образом, установление общего уровня цен в ресторане не поддается точному анализу — этот процесс имеет большую творческую составляющую, т. е. важно угадать, какую максимальную цену готов заплатить потребитель; эмпирический метод установления цены также непригоден — он позволяет ее лишь корректировать в небольших пределах.

В этих условиях при наличии «внятной» рыночной стратегии в центре внимания финансового менеджмента должно находиться меню, поскольку именно продажи позиций из его перечня составляют доход.

Эффективное меню

Формирование меню - это сложная задача, которая не может быть решена усилиями только шеф-повара, скорее художника своем деле, чем финансового менеджера - финансовая эффективность меню находится, как правило, вне его внимания и контроля: «Здесь (в Москве) я могу готовить трюфели, лангустов, блюда с икрой... Во Франции мало людей, которые готовы за них платить»³⁶.

³⁵Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. М.: Издательство Жигуль-
ского, 2003. С. 69.

³⁶Высказывание Патриса Тережоля, шеф-повара высокой французской кухни. Ресторанный бизнес. 1998. № 6. С.
16.

146

Кроме того существует общее правило: «Не следует составлять меню, которое нравится вам или вашему повару»³⁷.

С финансовой точки зрения меню имеет один наиболее важный показатель — средняя сумма счета, который, являясь интегральной характеристикой, дает информацию о занимаемой рыночной нише. Относительно этого показателя существуют две точки зрения: согласно первой, средняя сумма счета характеризует результаты деятельности, т. е. вычисляется по факту; согласно второй — это показатель стратегический, цель, к которой следует стремиться. Второй вариант более предпочтителен, однако он предполагает тщательное планирование (со стратегической доминантой) состава меню и распределение цен между позициями.

Стратегический характер планирования меню подчеркивает перечень условий, требующих учета. Так, известный специалист в области ресторанного бизнеса Марциано Палли рекомендует при составлении меню принимать во внимание³⁸:

—причины и цели создания ресторана;

—категория клиентов;

—предпочтения клиентов;

—уровень и вид обслуживания, наиболее подходящие для данной категории клиентов;

—тип кухни, преобладающий в зоне конкуренции;

—конкуренты и наиболее популярные направления ресторанного бизнеса;

—предполагаемый уровень прибыли;

³⁷Палли М. Справочник совершенного хозяина ресторана. 100 идей достижения превосходства в конкурентной
борьбе. М.: ООО «Современные ресторанные и розничные технологии», 1999. С. 27.

³⁸Палли М. Справочник совершенного хозяина ресторана. 100 идей достижения превосходства в конкурентной
борьбе. М.: ООО «Современные ресторанные и розничные технологию), 1999. С. 25.

147

-расходы: стоимость продуктов, аренда помещения, заработная плата персонала и т. д.;

—время работы и количество посадочных мест;

—наиболее часто используемые и наиболее продаваемые продукты.
Приведенные рекомендации находят свое выражение в матрице, неком

аналоге известной матрицы Бостонской консалтинговой группы, в которой блюда меню классифицированы на четыре категории по степени их популярности и рентабельности (табл. 3.10).

Таблица 3.10 Модифицированная матрица Бостонской консалтинговой группы

ЗВЕЗДЫ (Победители, Новаторские блю-	ЗАГАДКИ (Рискованные, а также нетра-
да)	диционные блюда)
Очень привлекательные, но таковыми ста-	Трудноусваиваемые или диетические блюда
новятся не сразу	Непопулярные
Требуют пояснений, возбуждают интерес	Трудно продаются, но кажутся фантастиче-
Сложны в приготовлении	скими некоторым клиентам
Результаты:	Результаты:
Очень довольные клиенты	Мало клиентов их заказывают, но они оста-
Высокая прибыль	ются очень довольны
	Хорошая прибыль
ЛЮБИМЫЕ КОНЬКИ (Лидеры убыт-	БЕЗДОМНЫЕ СОБАКИ (Неудачники, а
ков, а также традиционные блюда)	также традиционные блюда)
Хорошо известны	Не очень привлекательные
Легко продаются	Мало известные и подозрительные
Просты в приготовлении	Трудно продаются
Рассчитаны на средний вкус	Просты в приготовлении
Результаты:	Долго хранятся
Не очень довольные клиенты	Результаты:
Низкая прибыль	Не очень довольные клиенты
Большой риск	Низкая себестоимость и цена
	Средняя прибыль

Матрица показывает, что формирование меню подчиняется общему правилу: чем выше риск, тем больше прибыль: ориентация исключительно на «звезды» и «загадки» увеличивает средний чек, но объем выручки может оказаться незначительным по причине отсутствия достаточного числа посетителей и, наобо-

148

рот: «любимые коньки», а также «бездомные собаки» обеспечат заполненность ресторана, но средний чек будет иметь величину меньше желаемого значения. Таким образом, ресторатор при составлении меню должен искать компромисс, между риском и желаемой прибылью, принимая во внимание факторы ценообразования, Например, если ресторан высокого класса и находится в центре города, то, безусловно, в меню должны преобладать «звезды» и «загадки»; в противоположном случае — в большей степени «ординарные блюда».

Второе, что следует из приведенной выше матрицы — наценка на все блюда меню не является одинаковой: низкодифференцированные позиции по причине их ординарности и доступности не могут иметь высокую отпускную цену даже при их значительной себестоимости, в то время как наценка на фирменные блюда, объект монополии ресторана, в отдельных случаях достигает 400% и выше³⁹.

При планировании меню было бы неправильным ориентироваться исключительно на интегральную характеристику, величину среднего чека — не в меньшей степени важна его структура. Дело в том, что между блюдами, составляющими заказ, существует конкуренция, и непринятие во внимание этого обстоятельства способно существенно понизить величину среднего чека даже в меню, занимающего позицию «загадок» и «звезд». Так, например, существуют общие рекомендации относительно ценовой структуры заказа, которые должны выполняться независимо от себестоимости того или иного блюда, составляющего за-

каз :

— средняя цена на большинство закусок должна составлять 25-50% стоимости основного блюда (больший диапазон блокирует продажи основного блюда);

³⁹Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. М.: «Современные розничные и рес
торанные технологии», 2001. С.66.

⁴⁰Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. М.: «Современные розничные и рес
торанные технологии», 2001. С.95-96.

149

—наценка на вино должна составлять от 25-100% от средней суммы счета,
а цены на вина, продаваемые по бокалам, не должны превышать 25-50% от той
же величины;

—максимальные и минимальные цены на блюда в каждой категории не
должны отличаться более чем в 2,5 раза;

—корректировка цен (сужение ценового диапазона) осуществляется путем
повышения нижней границы, а не снижения верхней.

Наконец, последний аспект, связанный с формированием меню и установлением цен - политика скидок. Скидки в ресторанах как маркетинговый прием в странах с развитой экономикой начинают использоваться все чаще и чаще — купоны печатаются в газетах, купонных журналах и др. изданиях, и по ним можно при посещении ресторана получить скидку до 15%. В то же время существует общее ресторанное правило: если все, что у вас есть, вы имеете только благодаря скидкам, то вы вряд ли долго удержитесь на рынке.

Относительно введения скидок общей рекомендации не существует: есть аргументы как за, так и против. С одной стороны, скидки позволяют привлекать новых клиентов, позволяют выводить на рынок новый продукт, с другой — практика скидок приводит к тому, что нормальная цена воспринимается как «нонсенс», и постоянные клиенты, формирующие доход ресторана, начинают ими регулярно пользоваться. Кроме того, клиенты, чувствительные к цене, по определению не могут быть лояльными потребителями — они переключаются на другой продукт сразу, как только условия его приобретения становятся более выгодными, так что выгоды от введения скидок весьма сомнительны. Что качается российского ресторанного рьшка, то проблема введения скидок до настоящего времени не была актуальной ввиду существенного превышения спроса над предложением.

150

Из всего вышесказанного следует, что традиционное ценообразование в ресторанном бизнесе не может дать существенного положительного результата, а исчисление издержек не является его определяющим фактором — формирование структуры и уровня издержек на исходные ингредиенты носит по отношению к меню подчиненный характер.

Однако это не означает, что инструменты финансового анализа не должны быть использованы — в ресторанном бизнеса, равно как и в любом другом, стоит задача повышения рентабельности, а для этого следует проводить финансовый анализ продаж.

Если исключить в структуре издержек по приготовлению и продаже блюд постоянную составляющую, обусловленную амортизацией инфраструктуры бизнеса и затратами на обслуживающий персонал, то появляется возможность анализа каждого блюда по валовой прибыли (стоимость ингредиентов известна), а с учетом числа продаж - финансовой эффективности каждого блюда (табл. 3.11).

Таблица 3.11 Анализ рентабельности позиций меню


Позиция меню	Отпускная цена, долл.	Позиционная валовая прибыль, долл.	Продажи		Валовая прибыль, долл.
Позиция меню	Отпускная цена, долл.	Позиционная валовая прибыль, долл.			Валовая прибыль, долл.
Количество, шт.	Удельный вес, %
Блюдо 1	12,3	7,6	346	25	2638,6
Блюдо 2	8,6	6,0	187	13	1125,7
Блюдо 3	6,8	4,4	445	32	1966,9
Блюдо 4	10,9	6,9	234	17	1606,9
Блюдо 5	7Д	5,4	196	14	1058,4
Итого			1408	100	83965

В приведенном примере анализ столбца «Удельный вес» показывает, что при средней доходности в 20% блюда 1 и 3 имеют доходность выше средней и относятся к числу эффективных, в то время как позиции 2 и 5 — к неэффективным. В данном случае финансовая эффективность блюда совпадает с его популярностью, с самым высоким объемом продаж, что имеет место не всегда. В

151

практике ресторанного бизнеса возникают иные ситуации. Самая интересная из них — популярное и относительно дорогое блюдо имеет доходность ниже среднего значения. Решение этой проблемы лежит на поверхности — нужно увеличить его отпускную цену, не затрагивая остальные позиции меню. Но повышение цены влечет за собой рост конкурентного давления со стороны других позиций меню. Таким образом, перед менеджментом ресторана стоит дилемма: либо смириться с низкой доходностью популярного блюда, либо принести популярность в жертву ради увеличения доходности, которая столь не очевидна—рост отпускной цены способен привести к существенному сокращению объема продаж данной позиции.

Повышение цены — это наиболее сложная задача, поскольку ответная реакция потребителя остается неизвестной и непредсказуемой. Главное —не вызывать у него ценовой шок, для чего повышение цены должно быть мягким, незаметным, без наличия каких-либо акцентирующих элементов. На этот счет существуют общие правила⁴¹:

—каждое повышение цены должно быть в пределах одного разряда;

—повышение цены не должно сопровождаться изменением формата меню и
его содержания; недопустимы также зачеркивания и заклеивание старой цены;

—если стоит вопрос об общем повышении цен, то оно должно иметь сту
пенчатый характер: сначала повышаются самые популярные позиции, затем ме
нее популярные и т. д.

— в отдельных случаях, когда повышение цены невозможно, следует
уменьшать объем блюда и удешевлять его состав в пределах его прежней пози
ции, а иногда - перепозиционировать его в меню, т. е. представить как новое пу
тем коренного изменения оформления.

⁴¹ Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. М.: «Современные розничные и рес-торанные технологии», 2001. С.109-113..

152

В то время как вопросы, связанные с повышением эффективности меню, подчинены общему стратегическому замыслу и имеют в своем решении значительные ограничения, вторая основная статья расходов ресторана — расходы на обслуживающий персонал находится практически под оперативным контролем ресторатора, а диапазон возможных решений более широкий, учитывая наличие дополнительных возможностей, присущих ресторанной сфере. В целом, если сравнивать оплату персонала ресторана с другими сферами экономики, то она достаточно высокая (табл. 3.12).

Таблица 3.12 ■ Уровень оплаты персонала в московских ресторанах⁴²

Должность	Заработная плата, долл.
Директор (управляющий) Шеф-повар (иностранец) Шеф-повар (россиянин) Менеджер зала Официант	1000-10000 2,5-10000 до 3000 600-2000 100-300 (чем выше класс ресторана, тем ниже оплата)

Из табл. 3.12 видно, что оплата труда колеблется в широких пределах и зависит от ряда факторов: квалификации, места расположения ресторана и его классности, популярности и, конечно, рентабельности меню, о чем говорилось вьппе. Но главный парадокс состоит в том, что оплата труда официантов по отношению к другим категориям персонала имеет обратную зависимость: чем выше категория ресторана и его популярность, тем ниже его оплата труда. В табл. 3.13 отражена политика некоторых московских ресторанов в отношении заработной платы официантов.

Ресторанный бизнес — это единственная сфера экономики, где неофициальный доход персонала, так называемые «чаевые», достигающий в отдельных слу-

^! Эксперт 2002. № 41. Q. 42.

153

чаях 500-600% установленной заработной планы⁴³, не вызывает вопросов даже со стороны налоговых органов и в ряде стран, в том числе в России, считается нормой. Такое положение вещей позволяет ресторану существенно сокращать затраты по статье «оплата труда персонала» и тем самым повышать рентабельность бизнеса. Однако, по существу, для посетителя «чаевые»—это своеобразный налог на продажи, но если тот готов его платить, то благо, которое он покупает, того

стоит.

Таблица 3.13

Заработная плата	официантов в	некоторых ресторанах г. Москвы
Ресторан	.Официальная средняя заработная плата	. Средняя сумма счета	Входит ли обслуживание в счет	Есть ли отметка на чеке, что обслуживание в счет не входит
«Якорь»	200 долл.	75-80 долл.	Нет	Да
«Вена»	200 долл.	85-90 долл.	Нет	Да
«Капри»	400 долл.	50 долл.	Нет	Нет
«38 попугаев»	8 тыс. руб.	1,5 тыс. руб.	Да	—
«Арбат»	11 тыс. руб.	Нет инф.	Да*	—
«Марко Поло Пресня»	7,3 тыс. руб.	50-60 долл.	Нет	Да
«Рандеву»	10 тыс. руб.	40-50 долл.	Нет	Нет
«Сирена»	6 тыс. руб.	100 долл.	Нет	Нет
«Дарбар»	7 тыс. руб.	25 долл.	Нет	Нет
«Соломенная сторожка»	10% от суммы счета**	2 тыс. руб.	Да	—
«Репортер»	350-400 долл.	100 долл.	Нет	Нет
«Ностальжи»	350-400 долл.	70 долл.	Нет	Нет
«Джон Бул Паб»	200-250 долл.	40 долл.	Нет	Нет
«Елисейские поля»	200-400 долл.	80-100 долл.	Да***	—
«Софитель Ирис»	200-400 долл.	80-100 долл.	Да***	—
* 5 процентов от суммы счета — в зале, 30% — представительский вечер Заработная плата делится между двумя работающими в смене официантами и посудомойкой * В меню и в счете указано: «Стоимость обслуживания учтена»

154

В заключение раздела, посвященного оплате труда персонала, будет уместным привести штатное расписание одного из московских ресторанов (табл. 3.14), относящегося по своей категории к среднестатистическому, позволяющее на качественном уровне с учетом данных табл. ЗЛО и 3.11 оценить общие расходы ресторана на оплату труда.

Таблица 3.14 Штатное расписание среднестатистического московского ресторана

№ п/п	Подразделение, должность	Количество единиц
1 2 3	Администрация Ген. директор Зам. ген. директора Референт	1 1 1
1 2 3 4	Бухгалтерия Главный бухгалтер Бухгалтер-калькулятор Старший кассир Кассир	1 1 1 2
1 2 3 4 5 б 7	Административно-хозяйственная группа Руководитель АХГ Электрик рабочий Вахтер Уборщица Мойщица посуды Мойщица котлов	1 1 1 4 4 4 1
1 2	Складская группа Зав. складом Экспедитор	1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Производство Зав. производством ресторана Зам. зав. производством Повар 5-го разряда Повар 4-го разряда Повар 3-го разряда Зав. столовой Повар-кондитер Повар Мастер производственного обучения	1 1 1 1 2 1 1 2 1
1 2 3 4	Торговый зал Администратор Метрдотель Официант-бармен Официант	2 1 3 б
Всего		49

156 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ресторанный бизнес—это неотъемлемая часть сервисного сектора в рыночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг которого непрерывно возрастают по мере общего социально-экономического развития той или иной страны, и Россия не исключение.

Рыночные экономические реформы, проведенные в стране в начале 90-х гг. прошлого века, открыли для развития ресторанного бизнеса практически неограниченные возможности. Единственный серьезный сдерживающий фактор этого развития - относительно низкие доходы населения, ограничивающие спрос на ресторанные услуги.

Роль, которую играет ресторанный бизнес в экономике страны, имеет значение более существенное, чем обычно представляется. В отличие от других сфер сервисного сектора экономики, ориентированных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторанный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функцию — он призван вызывать у потребителя вполне естественное и достаточно дефицитное для рыночной экономики, диктующей напряженный темп и образ жизни, ощущение удовольствия. В этом смысле можно говорить о ресторанном бизнесе как об источнике, из которого по экономике растекаются положительные внешние эффекты.

Как правило, ресторанный бизнес занимает две ниши: существует как самостоятельно, так и будучи интегрированным в гостиничный бизнес, однако его предназначение остается неизменным.

История развития ресторанного бизнеса в современной России относительно невелика — всего десять лет, но за эти годы был пройден путь, на который развитым странам потребовались десятилетия. Тем не менее период, когда «деньги просто падали с неба» уже закончился, и ресторанный бизнес сегодня сталкива-

157

ется с новыми проблемами, решение которых требует профессионального подхода. У предпринимателей, занятых в этой сфере, становятся востребованными знания в области менеджмента и маркетинга, однако общие подходы для организации и управления в ресторанном бизнесе не всегда оказываются эффективными. Одна из причин — недостаток систематизированных знаний в области управления ресторанным бизнесом. Восполнить этот пробел в определенном смысле помогут методические рекомендации, разработанные на основе полученных результатов исследования, а сами результаты позволили прийти к следующим выводам.

1. Ресторанный бизнес - это неотъемлемая часть сервисного сектора в ры
ночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг которо
го непрерывно возрастают по мере общего социально-экономического развития
той или иной страны.

2. В отличие от других сфер сервисного сектора экономики, ориентирован
ных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторан
ный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функ
цию — вызывает у потребителя вполне естественное и достаточно дефицитное
чувство — ощущение удовольствия.

3. В рыночной экономике ресторанный бизнес занимает две ниши: сущест
вует как самостоятельно, так и будучи интегрированным в гостиничный бизнес,
однако его предназначение остается неизменным.

4. В отличие от других сфер сервисного сектора экономики ресторанный
бизнес имеет неограниченный потенциал роста, поскольку потребность в удо
вольствии, связанного с приемом пищи, также не ограничена. Единственный
сдерживающий развитие фактор — доходы потребителей.

5. Рынок ресторанных услуг высоко дифференцирован, а типологическую
классификацию предприятий ресторанного бизнеса можно представить в сле
дующем виде:

158

—ресторан-престиж — одно из мест, куда потребитель приходит чтобы по
казать свою респектабельность и принадлежность к соответствующей социаль
ной группе;

—ресторан для удовлетворения утилитарной потребности — заведение, куда
потребитель приходит чтобы вкусно поесть;

—ресторан-шоу - основная цель посещения — развлечение;

6. Приведенная выше классификация предприятий ресторанного бизнеса не
претендует на полноту, но позволяет говорить о многообразии концептуальных
решений, подходов к организации бизнеса в этой сфере, приводящих к успеху на
рынке. В то же время множественность концептуальных решений не позволяет
стандартизировать бизнес-процессы, в том числе процессы управления, с целью
повышения эффективности как ресторанного бизнеса в целом, так и отдельного
предприятия в частности.

7. При организации эффективных систем управления на предприятиях рес
торанного бизнеса должны учитываться специфические особенности, к которым
могут быть отнесены следующие:

—«ресторанный продукт» коренным образом отличается от других товаров
и услуг, представленных на рынке. Он содержит в себе вещественную и сервис
ную составляющие, что накладывает специфические условия в отношении его
производства и потребления;

—в ресторанном бизнесе понятие качества как соответствие требованиям
рынка претерпевает изменения. Оно связывается непосредственно с удовлетво
ренностью конкретного клиента, т. е. персонифицируется;

—в ресторанном бизнесе в наибольшей степени реализована концепция
прямого маркетинга;

159

— ресторанный бизнес — это сфера, где оборачиваемость текущих активов
достигает максимальных величин.

8. На современном этапе развития российского рынка ресторанных услуг
исследование рынка становится не менее важной, а в отдельных случаях более
приоритетной, составляющей управленческой деятельности, чем управление те
кущими операциями, включающими в себя и комплекс мероприятий, обозначае
мых как тактический, или операционный маркетинг.

9. Целостная стройная концепция операционного маркетинга применитель
но к российскому ресторанному рынку до настоящего времени пока не сформи
рована. Причин этому несколько: во-первых, в докризисный период предложение
ресторанных услуг существенно отставало от спроса на них, что создавало объ
ективные условия для использования методов пассивного маркетинга; во-
вторых, высокий темп роста ресторанного рынка сдерживал развитие конкурен
ции, а значит, по существу, не было реальной борьбы за клиента. Сложности, с
которыми столкнулся ресторанный бизнес в связи с финансовым кризисом, соз
дали предпосылки не только для стратегического анализа рынка и стратегическо
го планирования, но и систематизации операционных методов управления ресто
ранным бизнесом.

10. В ресторанном бизнесе менеджмент базируется на концепции внутрен
него маркетинга, предполагающей:

—формирование культуры обслуживания как части организационной куль
туры;

—управление человеческими ресурсами (кадровая политика);

—формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую ин
формированность сотрудников;

—введение эффективных систем мотивации персонала.

160

11. Однозначных рекомендаций относительно разработки концепции (стра
тегии) ресторана не существует — решение может быть многовариантным и
большей частью зависящим от творческого потенциала ресторатора. В то же вре
мя при разработке концепции ресторана' следует акцентировать внимание на:

- качестве;

- уникальности;

- уровне необходимых полномочий менеджеров;

- политике скидок;

- акценте на практической стороне дела.

12. Конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса определяет
ся не только маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовле
творенностью и лояльностью посетителя), но и конкурентоспособностью по из
держкам. .

13. Таким образом, существует несколько типичных проблем в управлении
ресторанным бизнесом:

- непонимание конечной цели создания ресторана;

- недостаточное финансирование проекта;

- невыверенная кадровая политика;

- некомпетентное управление.

14. Эффективность бизнеса оценивается группой показателей, наиболее
значимые из которых - финансовый результат и конкурентная позиция. В ресто
ранном бизнесе крайне трудно разработать единую меру оценки труда. Так, в
ресторане мы имеем дело с ординарным производственным процессом и в то же
время это творчество — создание неповторимых блюд и стиля обслуживания каж-

162 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном
бизнесе. М.: Издательство Жигульского, 2003.

2. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.: ИН
ФРА-М, 1999.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во "Питер", 1999.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Аныпин В. М. Инновационная стратегия фирмы. М.: Изд-во Рос. экон. акад.,
1995.

6. Армстронг М., Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с
англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпре
тация. М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, ме
неджмент. М.: Книжный мир, 2002.

Ю.Бригхем Юджин. Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с

англ. 5-е изд: М;: РАГС - ЭКОНОМИКА, 1998. 11.Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ.

М.: Аспект Пресс, 1995. 12.Браун Г., Хэпнер К. Настольная книга официанта. Ростов-на-Дону: Феникс,

2003.

13. Бусыгин А. В. Предпринимательство. М.: Дело, 1999. Н.Ван Маурик Дж., Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА М., 2002. 15. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное

предприятие/ Пер. с нем. М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999.

163

16. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

17. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителя
ми/ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

18. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. — мл. Организации: поведе
ние, структура, процессы: Пер. с англ., 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. НПЦ «Крылья», 1996.

20.Глущенко В. В. Исследование систем управления. М.: Крылья, 2000.

21.Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. А. Д. Чудновского. М.: ЭК-
МОС, 2000.

22.Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и
делового администрирования академии народного хозяйства при правительст
ве РФ. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

23.Дэй Д. Стратегический маркетинг: Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

24.Денисов Д. И. Фаст-фуд. Рестораны быстрого обслуживания. М.: «Издатель
ский дом «Ресторанные ведомости», 2003.

25.Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определе
ние стратегических возможностей: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2003.

26.Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, ИН
ФРА-М, 1996.

27.Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять: Пер. с англ. - М.:
ИНФРА-М, 1996.

28.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999.

29.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

30.Друкер П. Эффективное управление Экономические задачи и оптимальные
решения: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

31. Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и
статистика, 2002.

164

32. Зигель С. и Л., Ленгер X. и Р., Штиклер Г., Гутмайер В.: Пер. с нем. М.: Цен-
трполиграф, 2003.

33. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.:
Новое знание, 2001.

34. Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

35. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

36. Квартальное В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт
управления. М.: Финансы и статистика, 1999.

37.Киперман Г. Я. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 2000. 38.Клейнер Г. Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

39. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,
2002.

40. Козловский В. А. Производственный и операционный менеджмент. М.: Дело,
1998.

41. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер.
с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

42. Концепция стратегического планирования для России начала XXI века. М.:
Диалог-МГУ, 2000.

43.Котлер. Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1999.

44. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1993.

45. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм:
Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

46. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая
литература, 1998.

47. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

165

48.Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. М.: ИНФРА-М, 1996.

49. Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации: Пер. с англ. М.: Рус
ская деловая литература. 1999.

50. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Ростов.: Феникс, 2001.

51. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер,
2000.

52. Менеджмент XXI века / Под ред. С. Чоудхари. М.: ИНФРА-М, 2002.

53. Менеджмент (серия «Мастерство»): Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

54. Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем
ресторане. М.: Изд-во Жигульского, 2002.

55. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

56. Менеджмент XXI века / Под ред. С Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,
2002.

57. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:
Дело, 1999.

58. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с
англ. СПб.: Питер, 2002.

59. Милгром П. Экономика организации и менеджмента. М.: Экономическая
школа, 1999.

60. Михайлов О.. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс, 1999.

61. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предпринимательство. СПб.:
Лань, 2001.

62. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес. СПб.: «Изда
тельский дом «Бизнес-пресса», 1999.

63. Назаров О. В. Как «раскрутить» ресторан. М.: ЗАО «Издательский дом «Рес
торанные ведомости», 2002.

166

64. Национальная экономика / Под общ. ред. В. А. Шульги. М.: Изд-во Рос. экон.
акад.. 2002.

65. Орбин X. Карманный справочник бармена. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

66.Осипов В. П. и др. Ресторанный бизнес в России / Под общ. ред. С. Л. Ефимо
ва. М.: РосКонсульт, 2000.

67. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с
англ. СПб: Питер, 2001.

68. Палли М. Справочник совершенного хозяина ресторана. 100 идей достижения
превосходства в конкурентной борьбе. М.: ООО «Современные ресторанные и
розничные технологии», 1999.

69. Пикалев А. В., Маевская А. П. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе. М.:
Советский спорт, 2001.

70. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

71. Пригожий А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

72. Прикладная социология и менеджмент / Сост. и научн. ред. Аравченко. М.:
Изд-во МГУ, 1998.

73. Прохоров А. П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»,
2002.

74. Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы российской эконо
мики/Коллектив авторов под ред. акад. РАН Д. С. Львова. М.: Экономика,
1999.

75. Сабат Э. М. Бизнес-этикет: Пер. с англ. М.: Ф АИР-ПРЕСС, 2001.

76. Сенге П. Пятая дисцеплина: искусство и практика самообучающейся органи
зации: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

77. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузо
вой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. М.: Наука,
1994.

167

78.Стельмахович М. А. Деловая культура для официантов-барменов. Ростов н/Д: Феникс, 2001. .

79. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство
разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

80. Труханович Л. В., Рюмина А. К. Кадры ресторанов, закусочных, столовых,
баров, кафе: Сборник должностных и производственных инструкций, квали
фикационных характеристик. М.: Финпресс, 2003.

81. Туризм и гостиничное хозяйство / Под ред. А. Д. Чудновского. М.: ЭКМОС,
2001.

82. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2002.

83. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

84. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

85. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ./Под ред. М. Поукока и А.
Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996.

86. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер, 2002.

87. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес,
1999.

88. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

89. Хоминич И. П. Финансовая стратегия компаний. М.: Изд-во Рос. экон. акад.,
1998.

90. Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. М.:
«Современные розничные и ресторанные технологии», 2001.

91.Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник: Пер. с англ. М: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

168

92. Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно
управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2001.

93. EURHODIP. Управление человеческими ресурсами в европейском гостинич
ном бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002.

94. EURHODIP. Европейский гостиничный маркетинг. М.: Финансы и статисти
ка, 2002.

95. Belbin R. М. Team roles at Work. Butterworth / Heinemann, Oxford, 1993.

96. Belbin R. M. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Butterworth /
Heinemann, Oxford, 1981.

97. Booms B. H., Bitner M. Jo. Varketing Strategies and Organization Structures for
Service Firms/ Marketing of Services. Chicago, American Marketing Association,
1981. P. 47-52.

98. Hackman J. R. Groups that Work (and Those That Don't). Jossey-Bass, San
Francisco, 1990.

99. Hastings C, Bixby P., Chaundry-Lawton. Superteams. Fontana, London, 1986.

100. Heskett J. L. Managing in the Service Economy. Boston, Harvard Business
School Press, 1986.

101. Heskett J. L., Loveman G. W., Schlesinger L. A, Putting the Service-Profit
Chain to Work / Harvard Business Review, 1994. March-April.

102. Keaveney S. M. Customer Switching Behavior in Service Industries: An
Exploratory Study / Journal of Marketing, 1995. April. Vol 59.

103. Levitt T. The Globalization of Markets. Harvard Business Review. 1983. P/ 92-
102.

104. Lovelock C. H., Yip G. S. Developing Global Strategies for Service Businesses.
California Management Review, vol. # 2. P 64-86.

105. Mintzberg H. The Strategy Concept 11: Another look at Why Organizations
need Strategies. California Management Review, 1987. Pp. 25-32.

106. Tuckman В., Jensen N. Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies. 1977. Vol. 2.